FührungskräfteSo bauen Chefs den Nachwuchs auf

Immer mehr Unternehmen setzen auf Mentoringprogramme, um den Nachwuchs weiterzuentwickeln. Den Führungskräften, die Mentoren sind, fordert das viel ab. Wir zeigen, was. von 

Befragt man Führungskräfte nach ihrem Werdegang ist zumeist ein Faktor entscheidend: der Mentor. Ohne Förderer bleibt der Weg in die Chefetage oft verschlossen, die Geheimnisse einer Firma im Verborgenen. Beim Mentoring fördert eine Führungskraft (der Mentor) einen weniger erfahrenen Mitarbeiter (den Mentee). Meist entsteht dieses Lehrer-Schüler-Verhältnis informell. Chef und Berufseinsteiger sind sich sympathisch. Der Ältere erkennt sich im Jüngeren wieder, unterstützt ihn aber nicht ohne Hintergedanken: Meist geht es darum, den Jüngeren als Nachfolger aufzubauen.

Mittlerweile verlassen sich Unternehmen aber nicht mehr nur auf das informelle Mentoring, immer mehr Firmen setzen auf formale Förderprogramme. Diese können neben dem klassischen Mentoring auch andere Formen haben wie beispielsweise Reverse Mentoring (der Senior lernt vom Junior), Gruppenmentoring (eine kleine Gruppe von Mentees wird von einem Mentor betreut), Peer-to-Peer-Mentoring (Mentoring unter Gleichgestellten) sowie Cross-Mentoring (Mentoren und Mentees kommen aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen).

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Generell wird Mentoring von den Beteiligten häufig als nachhaltig wirkungsvoll beschrieben und als geeignet empfunden, um Mitarbeiter gezielt auf verantwortungsvolle Positionen in Unternehmen vorzubereiten. Wesentlich bei dieser Weiterentwicklung ist die intensive Beziehung zwischen Mentor und Mentee und die intensive Auseinandersetzung mit karriererelevanten Themen. Dabei stehen  auch unternehmensspezifische Themen wie Hierarchien und Machtstrukturen sowie Arbeitsweisen und die Firmenkultur im Fokus.

Sabine Hockling
Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Führungskräften gibt sie in der Serie Chefsache Tipps zur Mitarbeiterführung. Sie bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, der Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.

Formal eingesetzt werden Mentoringprogramme allerdings noch zu wenig. Nach Erhebungen der Society for Human Resources Management setzen etwa 17 Prozent der US-amerikanischen Unternehmen auf Mentoring. Für Deutschland liegen bisher keine verlässlichen Untersuchungen vor. Eine Erhebung des Adecco-Instituts geht davon aus, dass etwa ein Viertel der Firmen in Deutschland Förderprogramme anbieten, Tendenz steigend.

Mit einer einfachen Weiterbildung sollte man die Programme aber nicht verwechseln. Ihr Erfolg hängt maßgeblich von der Beziehung zwischen Förderern und Geförderten ab. Ihre Qualität ist wesentlich für den Erfolg des Programms. Durch die 1:1-Vermittlung von Erfahrungen ist der Lerneffekt höher, meist setzen die Mentees das Gelernte sehr schnell um, weil es eng mit ihrem Arbeitsalltag verknüpft ist.

Nicht jeder Chef ist auch ein guter Mentor

Aber wer entscheidet bei einem solchen Förderprogramm, wer zum Mentor taugt? Ist jede Führungskraft auch ein guter Förderer? Nein, leider nicht.

Die Studie Der Mentor – Rolle, Erwartungen, Realität untersuchte die Sicht der Mentoren auf das Mentoring. Demnach wurden die meisten der befragten Mentoren von ihrer Personalabteilung oder der Programmleitung als Mentor ausgewählt. Aber nur rund ein Drittel davon hatte zuvor selbst ein Mentoring und konnte so aus eigenen Erfahrungen schöpfen. Nur zehn Prozent der Befragten empfanden das Förderprogramm als intensive und auch wertvolle Förderung.

Ein Mentoring ist nur so gut wie der Mentor. Er sollte qualifiziert und engagiert sein, bereit dazu, sich auf seinen Mentee einzustellen. Daher ist eine gute Führungskraft auch nicht automatisch ein erfolgreicher Mentor.

Entscheidend für die Aufnahme einer Mentoren-Tätigkeit ist laut der Studie die Grundhaltung der Mentoren. Dabei kristallisierten sich bei der Untersuchung drei Merkmale heraus: Der Mentor hat das menschliche Grundbedürfnis, mit dem Nachwuchs zusammenzuarbeiten und ihn auch zu fördern. Er hat die Motivation, sich selbst weiterzuentwickeln und neue Perspektiven kennenzulernen. Und ihm ist bewusst, dass seine Mentoren-Tätigkeit auch einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

Wie immer bei der Personalentwicklung gibt es auch beim Mentoring Risiken und Herausforderungen. So sind der Zeitaufwand und die Kosten nicht zu unterschätzen, denn die Mentoren stehen ihren Mentees nicht nur regelmäßig als Ansprechpartner zur Verfügung, sie müssen auch viel Zeit in die Vor- und Nachbereitung der Weiterbildung investieren.

Arbeitgeber, die Mentoringprogramme einsetzen möchten, sollten sich folgende Leitfragen stellen:

  • Wie sehen die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Mentoring aus?
  • Welchen Anspruch stellt der Mentor an sich selbst und an seinen Mentee?
  • Muss der Mentor eine besondere Qualifikation mitbringen?

Von den 62 Mentoren, die an der Studie Der Mentor – Rolle, Erwartungen, Realität teilgenommen haben, wollen immerhin alle weiterhin als Mentor tätig sein. Sie betrachten diese Art der Weiterbildung als einen Teil guter Führung und daher auch als einen selbstverständlichen Teil ihrer Führungsarbeit.

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