PersonalführungSo wird das Mitarbeitergespräch zum Erfolg

Führungskräfte und Mitarbeiter sind im Personalgespräch gleichermaßen gefragt. Entscheidend ist gründliche Vorbereitung. Wir zeigen, was beide Seiten beachten sollten. von 

Die wenigsten Arbeitnehmer freuen sich auf das alljährliche Mitarbeitergespräch . Kein Wunder: Das Jahresgespräch ist oft der einzige längere Termin mit dem Vorgesetzten. Studien zeigen, dass Führungskräfte im Durchschnitt gerade einmal zwei Stunden pro Jahr direkt mit ihren Mitarbeitern sprechen.

Entscheidend für den Erfolg von Mitarbeitergesprächen ist die Art der Kommunikation, stellt eine Studie der Uni Erlangen fest. Mitarbeiter empfinden es dann als erfolgreich, wenn sie viel Raum hatten, ihre Meinung zu äußern und sich inhaltlich einbringen konnten. Sie bewerten es hingegen negativ, wenn es vor allem von den Kommunikationswünschen des Chefs gelenkt wird. Dann verschärft sich der Eindruck, dass allein das Jahresgespräch entscheidend für die Gesamtbewertung der Arbeitsleistung ist. Die Mitarbeiter fühlen sich ausgeliefert.

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Tina Groll
Tina Groll

Tina Groll ist Redakteurin im Ressort Karriere bei ZEIT ONLINE. Ihre Profilseite finden Sie hier.

Dabei sollten Mitarbeitergespräche Feedback geben, motivieren und die Unternehmensziele klar machen. Außerdem werden Vereinbarungen über die Karriereentwicklung getroffen. Die Mitarbeiter haben wiederum die Möglichkeit, ihrem Vorgesetzten Feedback über sein Führungsverhalten zu geben, oder Hinweise, wo es im Team hapert. Viele Unternehmen lassen deshalb in den Jahresgesprächen auch das Führungsverhalten der Vorgesetzten bewerten.

Ob Chef oder Mitarbeiter: Entscheidend ist eine gute Vorbereitung. Die Trainerin Caroline Krüll empfiehlt Arbeitnehmern, mindestens einen Monat vorher die eigene Arbeit zu protokollieren. "Man sollte sich überlegen, welchen Mehrwert man dem Unternehmen bringt. Chefs wissen oft nicht, welche Aufgaben einzelne Mitarbeiter haben, welche Tätigkeiten dazu zählen und wie viel Zeit dafür erforderlich ist", sagt sie. Sinnvoll kann es auch sein, den Tätigkeiten und Aufgaben Prioritäten zu geben. Damit wird für den Vorgesetzten klar, wohin sich das Aufgabenfeld entwickeln kann. 

Motivation und Feedback

Führungskräfte sollten im Vorfeld folgende Fragen beantworten: Wurden die vereinbarten Ziele aus dem Vorjahr erreicht? Hat sich die Leistung verbessert? Wo hat der Mitarbeiter noch Entwicklungspotential? Fiel er durch ein Projekt besonders auf? Auch das soziale Verhalten im Team sollte mitberücksichtigt werden. Wer sich keine Notizen im laufenden Jahr darüber gemacht hat, wie er die Leistungen seines Mitarbeiters einschätzt, steht jetzt dumm da. "Das Protokoll aus dem Vorjahr noch einmal zu lesen, reicht definitiv nicht aus", sagt der Managementtrainer Jäger. Er empfiehlt Führungskräften ganzjährig Buch zu führen und besondere Einsätze festzuhalten.

Gibt es konkrete Zahlen, für die der Mitarbeiter zuständig ist oder Datendiagramme, mit der seine Arbeitsleistung direkt gemessen werden kann, lohnt sich diese in Kopie für den Mitarbeiter bereit zu haben. "Die Leistungsbewertung muss außerdem in Relation mit den anderen im Team analysiert werden", rät Jäger. Direkte Vergleiche mit anderen Kollegen im Gespräch sind allerdings nicht erlaubt, betont Coach Krüll. "Im Jahresgespräch geht es konkret um diesen Mitarbeiter – nicht um einen anderen."

Ist an das Gespräch auch eine Gehaltsverhandlung oder eine konkrete Personalentwicklung geknüpft, sollten besonders Führungskräfte im mittleren Management zuvor ihren Spielraum ausloten. Sie können oft Gehaltsentscheidungen, Beförderungen oder die Übertragung von Aufgabenbereichen nicht eigenmächtig entscheiden, sondern brauchen Genehmigung durch die nächst höhere Hierarchieebene. "Dazu gehört auch, für seine Leute beim eigenen Chef zu kämpfen", sagt Jäger.

Arbeitnehmern wiederum empfiehlt Trainerin Krüll, sich mindestens drei gute Argumente für mehr Gehalt oder andere Aufgaben zurechtzulegen. Entscheidend ist, dass die Argumente dem Unternehmen und dem Vorgesetzten einen Vorteil bringen. Krüll rät, sich die Argumente und Erfolge aufzuschreiben und als Kopie vorbereitet dem Vorgesetzten zum Gespräch mitzubringen.

Leserkommentare
  1. "Chefs wissen oft nicht, welche Aufgaben einzelne Mitarbeiter haben, welche Tätigkeiten dazu zählen und wie viel Zeit dafür erforderlich ist.

    Daher ist der Artikel nicht völlig wertlos. Aber noch andere Perlen verstecken sich darunter: "Ein allgemeines "Ihre Arbeit ist prima, weiter so!" zeigt vor allem, dass der Chef keine Ahnung hat, was genau der Mitarbeiter tut, wo er sich bemüht.

    Leider handelt die meiste Zeit der Artikel davon, wie in einer idealen Welt es theoretisch aussehen sollte, und weniger davon wie es tatsächlich real abläuft.

    2 Leserempfehlungen
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    Schon in der Überschrift steht »So wird das Mitarbeitergespräch zum Erfolg« und nicht etwa »Aus dem Alltag des Mitarbeitergesprächs«.

    Es ist also ein Leitfaden, kein Märchen.

  2. Schon in der Überschrift steht »So wird das Mitarbeitergespräch zum Erfolg« und nicht etwa »Aus dem Alltag des Mitarbeitergesprächs«.

    Es ist also ein Leitfaden, kein Märchen.

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    Wenn ich schreibe, dass man für die Zahnfee einen ausgefallenen Milchzahn vor dem Schlafengehen unter das Kopfkissen legen muss, wird es dadurch auch nicht wahrer.

    Es gibt keinerlei Evidenz, dass durch ein Mitarbeitergespräch irgend etwas positives bewirkt wird, neben dem Respektverlust, der durch die demonstrierte Inkompetenz verursacht wird. Es ist ein Management fad der gemacht wird, weil es andere auch machen. Weil entweder habe ich ein intrinsisches Interesse daran gewisse Punkte zu besprechen, oder ich lasse es bleiben. Aber ein Gespräch, dass aufoktroiert ist, und einfach so schnell wie möglich hinter sich gebracht werden muss, sollte man sich lieber schenken.

  3. wenn es den mal so wäre.. Jeder ist sich selbst der Nächste und mir am meisten wäre doch eher die Aussage, die der Realität entspricht..

  4. ohne sie sind Mitarbeiter weder an ihren Bereich noch an das Unternehmen zu binden.
    Die laut Studie o.g. zwei Stunden pro Jahr sind lächerlich wenig.
    Die Gespräche sollten in zwei Ausprägungen stattfinden: regelmäßig, um fachlich-operative Fragen zu klären und ein - zweimal jährlich als review. Dann werden Ziele für die nächste Periode vereinbart und der Zielerreichungsgrad der vergangenen Periode bewertet.
    Ziele sollten natürlich smart (spezifisch, messbar, abgestimmt,realistisch, terminiert) sein.

    Die Vorkommentatoren beklagen da so einige Mißstände.
    Dabei sind die Zusammenhänge zwischen mangelnder Kommunikation und innerer Kündigung evident.

    Siehe neue Gallup-Studie:

    http://www.zeit.de/karrie...

    kassandra

  5. Wenn ich schreibe, dass man für die Zahnfee einen ausgefallenen Milchzahn vor dem Schlafengehen unter das Kopfkissen legen muss, wird es dadurch auch nicht wahrer.

    Es gibt keinerlei Evidenz, dass durch ein Mitarbeitergespräch irgend etwas positives bewirkt wird, neben dem Respektverlust, der durch die demonstrierte Inkompetenz verursacht wird. Es ist ein Management fad der gemacht wird, weil es andere auch machen. Weil entweder habe ich ein intrinsisches Interesse daran gewisse Punkte zu besprechen, oder ich lasse es bleiben. Aber ein Gespräch, dass aufoktroiert ist, und einfach so schnell wie möglich hinter sich gebracht werden muss, sollte man sich lieber schenken.

    Antwort auf "Nun ja, ..."
  6. Dass der Artikel wie ein Märchen anmutet liegt ganz einfach daran, dass etwas mit unserer Kommunikationskultur nicht stimmt. Wer weiß denn wie "man" es richtig macht? Tatsache ist, dass Führungskräfte kaum eine Bindung zu Mitarbeitern haben. Statt zu polemisieren macht es Sinn sich zu überlegen, warum das so ist. Ich bin Teamleiterin und Coach, bin dadurch in engem Kontakt sowohl zu den Mitarbeitern, als auch zu meinen Vorgesetzten. Wenn ich sehe, wieviele Aufgaben Letztere haben (ohne die Leistungen der Mitarbeiter an dieser Stelle herabsetzen zu wollen) und wie wenig Unternehmen in vernünftige, lebbare Strukturen investieren, wundert es mich nicht, dass gerade dieses wichtige Thema hinten runter fällt. Es zählen vor allem messbare Ergebnisse, denn jeder Vorgesetzte hat wiederum einen Vorgesetzten usw. Eine Unternehmenskultur zu etablieren, die auf lebendiger Kommunikation basiert ist machbar, es braucht allerdings Zeit und Geduld. Messbare Erfolge werden sich einstellen, wenn sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter Wertschätzung erfahren, Kritik in konstruktiver Weise geübt wird, etc. Kurz: Wenn wir miteinander reden.

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    Aus meiner Sicht ist tatsächlich jeder sich selbst der Nächste - und sollte daher so handeln, wie er sich selbst gern in seiner Nähe hat. Perspektivenwechsel gehören da selbstverständlich dazu. Was anderes ist das Mitarbeitergespräch als die Einladung dazu?

  7. Aus meiner Sicht ist tatsächlich jeder sich selbst der Nächste - und sollte daher so handeln, wie er sich selbst gern in seiner Nähe hat. Perspektivenwechsel gehören da selbstverständlich dazu. Was anderes ist das Mitarbeitergespräch als die Einladung dazu?

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