Diversity Management: Vielfalt in der Belegschaft zahlt sich aus

Diversity Management wird für Arbeitgeber immer wichtiger: Firmen, die viele Ältere, Frauen, Migranten und Behinderte beschäftigten, erwirtschaften mehr Gewinn.

Eine Frau mit Kopftuch bringt eine Platte mit Essen herbei, am Grill brutzelt ein Mann ein paar Lagen Kebab, neben ihm sitzt eine Afrikanerin in einer Hollywood-Schaukel. Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen plaudern und lachen, die Stimmung ist ausgelassen. Dann ein Händeklatschen. "Gleich fängt das Spiel an", ruft eine Frau. Die Leute strömen ins Haus. Die bunte Truppe drängelt sich auf das Sofa im Wohnzimmer und wartet gespannt auf den Anpfiff. Was haben all diese Menschen gemeinsam? Sie alle sind Eltern der deutschen Fußball-Kicker. Zu bewundern sind sie in einem Fernsehspot des Deutschen Fußballbundes. Das Image-Filmchen endet mit den Worten: "DFB – Mehr Integration."

Jahrzehntelang haben sich Wirtschaft und Politik schwergetan, zu akzeptieren, dass Deutschland vor allem eines ist: Einwanderungsland. 50 Jahre ist es her, dass die ersten türkischen Arbeiter ins Land kamen. Sie wurden Gastarbeiter genannt, waren billige Arbeitskräfte, die – so die Vorstellung – irgendwann, wenn sie nicht mehr gebraucht würden, das Land wieder verlassen sollten. Lange hat es gebraucht, bis man erkannte, dass diese Menschen Teil der Gesellschaft sind. Und was jahrelang einzig unter negativen Aspekten diskutiert wurde, erscheint jetzt, wenn auch zaghaft, in anderem Licht. Allmählich kommt Bewegung in die Sache: Immer mehr Privatunternehmen, aber auch Länder und Kommunen sehen in der gesellschaftliche Buntheit einen Erfolgsfaktor.

Zu den Vorreitern dieses Trends gehört der Autobauer Ford. Vielfalt im Unternehmen zu fördern und professionell zu managen, war bereits vor rund 20 Jahren im amerikanischen Mutterkonzern ein Thema. Diversity Management wurde auch in Deutschland wichtig. Bei Ford wird die Vielfalt der Belegschaft bewusst gefördert – nicht zuletzt, weil sie als strategischer Wettbewerbsvorteil gilt. So ist es kein Wunder, dass ein Drittel der Auszubildenden im Kölner Werk einen Migrationshintergrund hat. Russen, Türken, Kasachen, Aserbaidschaner, Italiener, Deutsche – insgesamt arbeiten am Kölner Standort Menschen 55 unterschiedlicher Nationalitäten. "Diversity verkauft Autos", sagt Brigitte Kasztan, zuständige Diversity-Managerin bei Ford Europe. Durch die Vielzahl der Nationalitäten, so Kasztan, würden Energien und Engagement freigesetzt, zudem lasse sich so ein breiteres Kundenspektrum ansprechen. Nicht zu unterschätzen sei auch die Eigenwerbung der Mitarbeiter. Der türkischstämmige Familienvater etwa, der seit Jahren bei dem Unternehmen arbeite, mache im Familien- und Freundeskreis auf eigene Weise Werbung für die Autoflotte. Je bunter die Belegschaft, so das Kalkül, desto vielfältiger der Kundenstamm.

Auch die Metro Group verfolgt das Ziel, möglichst viele unterschiedliche Menschen unter einem Dach zu integrieren. Dabei reagiert das Unternehmen, das in 33 Ländern tätig ist, nicht zuletzt auf den demografischen Wandel: "Wir beschäftigen uns zunehmend mit der Schaffung von altersgerechten Arbeitsplätzen und Prozessen, auch weil die Kundschaft älter und kulturell vielfältiger wird", so Bettina Scharff, Leiterin Corporate Social Development. Die Internationalität des Unternehmens, in dem mehr als 150 Nationen zusammen arbeiten, sehen die Metro-Manager als strategischen Vorteil. "Eine vielfältige Belegschaft ist wichtig für den Geschäftserfolg", so Scharff.

Mehr als ein sozialer Anstrich

Den Unternehmen, die sich um Vielfalt bemühen, geht es also keineswegs um einen sozialen Anstrich. Sie verfolgen ökonomische Ziele. Diese Strategie, sagt der Kölner Diversity-Experte Michael Stuber, rechne sich ganz klar auch betriebswirtschaftlich. Stubers Beratungsfirma Ungleich Besser hat mehr als 100 internationale Studien ausgewertet. Der Trend ist eindeutig: Firmen, die auf Diversity setzen, konnten neue Kundengruppen erobern, die Arbeitsatmosphäre verbessern und sogar Krankheits- und Fehlzeiten reduzieren. Eine US-amerikanische Studie aus dem Jahr 2006 belegt gar eine Korrelation von Image und kaufmännischem Erfolg. Danach wiesen jene Unternehmen, die in der Öffentlichkeit für ihre Diversity-Aktivitäten bekannt waren, einen vergleichsweise höheren Firmenwert auf. "Voraussetzung ist, dass die Vielfalt zunächst einmal erkannt, wertgeschätzt und richtig gemanagt wird. Dann bringt sie einen Mehrwert für alle Beteiligten inklusive der Stakeholder", sagt Stuber. Dabei geht das Vielfaltsprinzip weit über ethnische Kategorien hinaus. Zu den klassischen Dimensionen des Diversity Managements gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen sowie sexuelle Orientierungen.

Während sich beispielsweise BMW mit einem Werk in Dingolfing erfolgreich das Thema der Alters-Diversity verfolgt – mit gesundheitsfördernden Arbeitsplätzen und Auszeiten für ausreichend Stretchübungen, um ältere Mitarbeiter in der Produktion länger einsetzen zu können – verfolgen andere Unternehmen breitere Ansätze. Bei der Metro Group machen ältere Mitarbeiter schon jetzt mehr als ein Drittel der Belegschaft aus, und auch Schwerbehinderte sind hier willkommen. Insgesamt arbeiten bei der Handelsgruppe bereits rund 5.500 Menschen mit Handicap.

Auch bei der Verteilung der Geschlechter tut sich etwas: Während in Deutschland noch immer Sinn und Unsinn der Frauenquote diskutiert wird, hat die Commerzbank bereits 1989 interne Ziele zur stärkeren Positionierung von Frauen auch in den Führungsetagen formuliert. Anfang der achtziger Jahre waren lediglich drei Prozent der Führungspositionen mit weiblichen Mitarbeitern besetzt, seither hat sich dieser Anteil auf knapp 23 Prozent erhöht – er soll in Zukunft weiter gesteigert werden.