Change ManagementWenn der Chef alles ändern will

Veränderungen im Unternehmen gelingen, wenn die Mitarbeiter mitgehen. Meistens sind Widerstände aber vorprogrammiert. Wir zeigen, wie Chefs damit fertigwerden. von 

Stehen in einem Unternehmen große Veränderungen an, reagieren die meisten Mitarbeiter mit Stress – völlig unabhängig von der Hierarchieebene.

Die einen sind begeistert, die anderen lehnen die Änderungen ab und manche leisten dagegen sogar Widerstand.

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Sabine Hockling
Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Führungskräften gibt sie in der Serie Chefsache Tipps zur Mitarbeiterführung. Sie bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, der Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.

Je nach Grad der Veränderungsbereitschaft lassen sich Mitarbeiter in unterschiedliche Typen unterteilen . Da gibt es offene und heimliche Gegner (die sogenannten Untergrundkämpfer), Skeptiker und Bremser, neutral eingestellte Mitarbeiter (man nennt sie auch die Unentschlossenen), abwartend zustimmende Mitarbeiter aber auch aktive Befürworter (die Treiber).

Für die Führungsmannschaft, die den Veränderungsprozess umsetzen möchte, ist der Umgang mit den unterschiedlichen Reaktionstypen eine große Herausforderung. Soll das Change Management gelingen, müssen Chefs alle Mitarbeiter ernst nehmen , sich die unterschiedlichen Befürchtungen und Meinungen anhören und das Gespräch mit dem Team führen.

Doch wie soll man dem Widerstand gegen den Veränderungsprozess begegnen? Die Autoren Klaus Doppler und Christoph Lauterburg haben in ihrem Buch Change Management dazu vier Grundsätze aufgestellt:

  1. Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand: Veränderungen führen zu Unmut – das ist normal. Sorge bereiten sollte es Führungskräften eher, wenn das Team gar keine Abwehr zeigt. Das wäre nämlich ein Zeichen dafür, dass die Mannschaft gar nicht erst an die Umsetzung der Veränderungsmaßnahme glaubt.
  2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft: In den meisten Fällen sind Veränderungen notwendig und sinnvoll. Die Bedenken, Befürchtungen oder Ängsten haben meist gar nichts mit den Änderungen an sich zu tun – sondern liegen im emotionalen Bereich. Es lohnt sich, genau hinzusehen und zu verstehen, warum Mitarbeiter solche negativen Gefühle entwickeln.
  3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden: Das Management sollte prüfen, ob die Voraussetzungen für den Veränderungsprozess wirklich gegeben sind. Denn ein verstärkter Druck ihrerseits führt nur zu einem verstärkten Gegendruck ihrer Mitarbeiter.
  4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen: Führungskräfte sollten die Widerstände kanalisieren – den Mitarbeitern also Raum geben, ihre negativen Gefühle auszusprechen und so den Druck wegnehmen. Dazu müssen sich Chefs Zeit für die Kommunikation mit ihrem Team nehmen und die Mitarbeiter in die Änderungsprozesse einbeziehen. Wenn Arbeitnehmer das Gefühl haben, beteiligt zu werden, sind sie eher bereit, Neuerungen zu akzeptieren, sie zu gestalten und den neuen Weg mitzugehen. Meinulf Kolb stellt in seinem Buch Personalmanagement die Einbindung der Mitarbeiter als zentralen Faktor für ein erfolgreiches Change Management heraus. Darum ist es auch wichtig, Flurfunk zu verhindern und alle im Team frühzeitig und ausreichend zu informieren.

Wer die Auseinandersetzung mit der Belegschaft als Chance begreift, kann viel gewinnen. Wichtig ist es, den Blick der Mitarbeiter einzunehmen und eine geplante Veränderung aus dieser Perspektive zu hinterfragen. Sinnvoll ist es auch, den Mitarbeitern die Perspektive aus Führungssicht zu erklären – und den Nutzen und Vorteil einer Veränderung darzulegen. Aus der ganzheitlichen Betrachtung ergibt sich eine neue, oft sogar bessere Lösung. Das Unternehmen profitiert dann doppelt – die Belegschaft trägt die Veränderung mit und bringt sich ein.

Leserkommentare
  1. Wie kommt man darauf das Chefs Mitarbeiter ernst nehmen könnten, wenn sie neutrale Mitarbeiter (also Mitarbeiter die keine Meinung dazu haben) die Unentschlossenen nennen?
    Da steckt ja schon der Gedanke drin: Entweder Für mich oder Gegen mich.

    Ansonsten:
    So schlecht ist der Artikel nicht.
    Ja, jetzt kommen wieder die die sagen "Das ist doch normal, warum wird das nochmal gesagt". Schlecht ist nur, das es in den meisten Firmen nciht normal ist, da ist es dann wie in der Politik: Abweichler, also Ketzer, sind eine Bedrohung, die müssen entfernt werden. Ich kenne wenig Unternehmen, die Bedenken der Mitarbeiter zur Kenntnis nehmen, geschweige denn ernst nehmen.

    Also, wäre schön wenn noch andere Vorgesetzte den Artikel lesen würden und sich einige Tipps zu Herzen nehmen. Macht den Arbeitsalltag leichter wenn man die Sorgen der Untergebenen respektiert.

  2. ... ist der Artikel, löbliche Absicht steckt mit Sicherheit dahinter. Zu den genannten Lerntypen fehlt mir der Verweis auf David Noer, der Verfasser dieser 4 Lerntypen.

    Grundsätzlich steht und fällt das Thema Change Management mit der Bereitschaft des Managements viel Geld dafür aufzuwenden, dem Mitarbeiter zu erklären, warum die Veränderung statt findet und was am Ende der Veränderung für den Mitarbeiter dabei heraus kommt.

    Der Satz: "What's in it for me" dokumentiert trefflich die Erwartungshaltung der Organisation bei anstehenden Veränderungen. Eine gute Checkliste für die Planung, Durchführung und letztendlich für die VERANKERUNG der Veränderung in der Unternehmenskultur stellt Kotter's kritische Erfolgsfaktoren dar.

    Sense of urgency, eine spürbare Dringlichkeit etwas zu verändern ist dabei eine wesentliche Erfolgsprämisse.

  3. Die Realisierung von autokratischen Top-Down-Strategien hakt in der Praxis gewaltig.. Die Ziele bleiben oft diffus, werden versteckt, schlecht, nur teilweise oder gar nicht kommuniziert, um einen möglichen Mißerfolg nachträglich in einen Erfolg umdeuten zu können. Wie in der großen Politik, wenn Systemänderungen (Reformen)das Gegenteil dessen bewirken was ursprünglich als Ziel ausgegeben wurde, und kreative Bewertung und Statstiken die objektiven Desaster verschleiern müssen.

    Den ganzheitliche Ansatz und die Planung/Realisierung als Organisations/Investitionsprojekt unter Einbeziehung aller internen/externen Stakeholder halte ich für den besten Weg. Dabei muss das Management allerdings nicht nur in der Lage sein Widersprüche der unteren Hierarchien auszuräumen, sondern notfalls auch eigene Ziele zu revidieren. Besonders dann, wenn das know-how bezüglich z.B. beabsichtigter Prozessänderungen nicht top, sondern down angesiedelt ist.

    Das Lastenheft darf in solchen Fällen seitens der Initiatoren nicht automatisch als Pflichtenheft verstanden werden, sondern muss verhandelbar sein.

    Nach meiner Erfahrung liegt die negative Wahrnehmung von Change Management weniger am Verschlafen notwendiger Anderungen, sondern daran, dass die neuen Baselines oft keine Vorteile generieren; infolge immer wieder neue Änderungen notwendig werden, die nicht selten zu kontinuierlicher Verschlimmbesserung führen. Und erst dadurch zu Konflikten.

    2 Leserempfehlungen
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    • riciru
    • 18. Mai 2012 12:51 Uhr

    meine - sie sind da schon viel zu tief drinnen in dem ganzen!

    das sieht man schon an ihrer wortwahl.

    der fehler liegt schon im "change management".
    dern veränderung findet in einem gesunden unternehmen sowieso laufend statt.

    kranke unternehmen, neigen dazu den aktuellen status zementieren zu wollen. ihre erfolgsprodukte durch marktmacht einzubetonieren.

    und dann hilft meistens auch kein change mgmt. mehr.

    beste beispiele - nokia, sony, blackberry.

    ein gesundes unternehmen schreitet voran - lotet möglichkeiten aus und verändert sich dadurch sowieso ständig.

    kranke unternehmen blocken nach möglichkeit alles neue ab, bis einer kommt der stark genug ist sie zu brechen und.

    change mgmt. ist schon ein fehler an sich und kommt meist dann zum einsatz, wenn eh kein geld und keine möglichkeiten mehr da sind.
    dann wirds meist natürlich auch nix mit einem erfolgreichen change.

  4. In der PDF-Ansicht wird die Liste mit den Nummern 1. bis 4. nicht angezeigt. Könnte das bitte jemand bei ZEIT-ONLINE beheben?

    Vielen Dank!
    CR

  5. Natürlich lässt sich die Theorie nur in der Theorie komplett umsetzen - aber die Anregungen sind wie immer gut und können sicher unterschiedlichsten unternehmerischen Gegebenheiten angepasst werden. Selbst wenn nur ein Teil umsetzbar ist, sollte das weiterhelfen. Und die Kern-Botschaft "Ohne die Mitarbeiter geht es nicht" sollte klar sein. Je mehr Mitarbeiter im Boot sind und in die gleiche Richtung rudern, umso besser. Auch wenn es nicht immer einfach ist im Berufsalltag, alle in ein Boot zu bekommen. Das ist nun mal die Herausforderung beim Management von Menschen. Und Theorien sind Anregungen für die Praxis, an die sie angepasst werden dürfen. Guter Artikel!

  6. Alles soweit richtig, nichts davon neu. Dennoch eine gut gemeinte Übersicht.

    • riciru
    • 18. Mai 2012 12:51 Uhr

    meine - sie sind da schon viel zu tief drinnen in dem ganzen!

    das sieht man schon an ihrer wortwahl.

    der fehler liegt schon im "change management".
    dern veränderung findet in einem gesunden unternehmen sowieso laufend statt.

    kranke unternehmen, neigen dazu den aktuellen status zementieren zu wollen. ihre erfolgsprodukte durch marktmacht einzubetonieren.

    und dann hilft meistens auch kein change mgmt. mehr.

    beste beispiele - nokia, sony, blackberry.

    ein gesundes unternehmen schreitet voran - lotet möglichkeiten aus und verändert sich dadurch sowieso ständig.

    kranke unternehmen blocken nach möglichkeit alles neue ab, bis einer kommt der stark genug ist sie zu brechen und.

    change mgmt. ist schon ein fehler an sich und kommt meist dann zum einsatz, wenn eh kein geld und keine möglichkeiten mehr da sind.
    dann wirds meist natürlich auch nix mit einem erfolgreichen change.

    Antwort auf "konstruktiv"
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    Change Management ist kein Fehler, und laufende Veränderungen kein Garant für Erfolg oder der Nachweis von Fortschritt. Erfolg und Fortschritt sind mit CM verbundene Ziele.

    Nokia, Sony oder RIM hatten mit Sicherheit Change-Projekte in der Pipeline, nur war die Konkurrenz einen Schritt schneller.

    Als der Blackberry rauskam und RIM abgefeiert wurde , haben andere Unternehmen das Produkt sofort als Baseline zur Weiterentwicklung genutzt. Dabei nur das "Alte" perfektioniert, ohne etwas wirklich Neues geschaffen zu haben.

  7. Change Management ist kein Fehler, und laufende Veränderungen kein Garant für Erfolg oder der Nachweis von Fortschritt. Erfolg und Fortschritt sind mit CM verbundene Ziele.

    Nokia, Sony oder RIM hatten mit Sicherheit Change-Projekte in der Pipeline, nur war die Konkurrenz einen Schritt schneller.

    Als der Blackberry rauskam und RIM abgefeiert wurde , haben andere Unternehmen das Produkt sofort als Baseline zur Weiterentwicklung genutzt. Dabei nur das "Alte" perfektioniert, ohne etwas wirklich Neues geschaffen zu haben.

    Antwort auf "also ich"

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