Stehen in einem Unternehmen große Veränderungen an, reagieren die meisten Mitarbeiter mit Stress – völlig unabhängig von der Hierarchieebene.

Die einen sind begeistert, die anderen lehnen die Änderungen ab und manche leisten dagegen sogar Widerstand.

Je nach Grad der Veränderungsbereitschaft lassen sich Mitarbeiter in unterschiedliche Typen unterteilen . Da gibt es offene und heimliche Gegner (die sogenannten Untergrundkämpfer), Skeptiker und Bremser, neutral eingestellte Mitarbeiter (man nennt sie auch die Unentschlossenen), abwartend zustimmende Mitarbeiter aber auch aktive Befürworter (die Treiber).

Für die Führungsmannschaft, die den Veränderungsprozess umsetzen möchte, ist der Umgang mit den unterschiedlichen Reaktionstypen eine große Herausforderung. Soll das Change Management gelingen, müssen Chefs alle Mitarbeiter ernst nehmen , sich die unterschiedlichen Befürchtungen und Meinungen anhören und das Gespräch mit dem Team führen.

Doch wie soll man dem Widerstand gegen den Veränderungsprozess begegnen? Die Autoren Klaus Doppler und Christoph Lauterburg haben in ihrem Buch Change Management dazu vier Grundsätze aufgestellt:

  1. Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand: Veränderungen führen zu Unmut – das ist normal. Sorge bereiten sollte es Führungskräften eher, wenn das Team gar keine Abwehr zeigt. Das wäre nämlich ein Zeichen dafür, dass die Mannschaft gar nicht erst an die Umsetzung der Veränderungsmaßnahme glaubt.
  2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft: In den meisten Fällen sind Veränderungen notwendig und sinnvoll. Die Bedenken, Befürchtungen oder Ängsten haben meist gar nichts mit den Änderungen an sich zu tun – sondern liegen im emotionalen Bereich. Es lohnt sich, genau hinzusehen und zu verstehen, warum Mitarbeiter solche negativen Gefühle entwickeln.
  3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden: Das Management sollte prüfen, ob die Voraussetzungen für den Veränderungsprozess wirklich gegeben sind. Denn ein verstärkter Druck ihrerseits führt nur zu einem verstärkten Gegendruck ihrer Mitarbeiter.
  4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen: Führungskräfte sollten die Widerstände kanalisieren – den Mitarbeitern also Raum geben, ihre negativen Gefühle auszusprechen und so den Druck wegnehmen. Dazu müssen sich Chefs Zeit für die Kommunikation mit ihrem Team nehmen und die Mitarbeiter in die Änderungsprozesse einbeziehen. Wenn Arbeitnehmer das Gefühl haben, beteiligt zu werden, sind sie eher bereit, Neuerungen zu akzeptieren, sie zu gestalten und den neuen Weg mitzugehen. Meinulf Kolb stellt in seinem Buch Personalmanagement die Einbindung der Mitarbeiter als zentralen Faktor für ein erfolgreiches Change Management heraus. Darum ist es auch wichtig, Flurfunk zu verhindern und alle im Team frühzeitig und ausreichend zu informieren.

Wer die Auseinandersetzung mit der Belegschaft als Chance begreift, kann viel gewinnen. Wichtig ist es, den Blick der Mitarbeiter einzunehmen und eine geplante Veränderung aus dieser Perspektive zu hinterfragen. Sinnvoll ist es auch, den Mitarbeitern die Perspektive aus Führungssicht zu erklären – und den Nutzen und Vorteil einer Veränderung darzulegen. Aus der ganzheitlichen Betrachtung ergibt sich eine neue, oft sogar bessere Lösung. Das Unternehmen profitiert dann doppelt – die Belegschaft trägt die Veränderung mit und bringt sich ein.