Die allermeisten Führungskräfte gehören zum mittleren Management. Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen – sie sind gewissermaßen Eier legende Wollmilchsäue.

Eine Untersuchung der Dr. Jürgen Meyer Stiftung aus dem Jahr 2011 identifizierte fünf Problemfelder in dieser Führungsposition: Rolle, Leistungsdruck, Qualifikation, Ethik und Strategie.

Weil Führungskräfte in Sandwichpositionen Bindeglieder zwischen strategischem Topmanagement und operativem Kern sind, müssen sie verschiedene Rollen einnehmen, die zu widersprüchlichen Anforderungen und somit zu Konflikten führen können. Sie erhalten von Vorgesetzten Anweisungen, die sie umzusetzen haben. Und sie führen Mitarbeiter und Abteilungen, die sie motivieren müssen und denen sie die Unternehmensziele kommunizieren müssen. Führungskräfte im mittleren Management sind vor allem Informationsvermittler. Sie steuern die Infos gewissermaßen in die verschiedenen Richtungen. Im Prinzip eine verantwortungsvolle Rolle – denn sie sind die Wissensträger und Wissensvermittler im Unternehmen und haben vielleicht sogar den umfassendsten Blick.

Durch diese Rollenvielfalt sitzen sie allerdings auch zwischen den Stühlen. Viele fühlen sich ihren Mitarbeitern näher als der obersten Managementetage – auch weil sie in der Regel aus dem Unternehmen selbst heraus rekrutiert werden. "Es gibt einen Rollenkonflikt zwischen Leader und Follower: Mittelmanager führen ihre Bereiche und je mehr sie sich in der Führungsrolle entwickeln, desto schwieriger kann es werden, weiterhin Anforderungen vom Topmanagement zu befolgen", sagt Claus Steinle, Professor am Institut für Unternehmensführung und Organisation an der Leibnitz Universität Hannover.

Ein weiteres Problem der Rollenvielfalt: Mittelmanager leiden oft an der mangelnden Wertschätzung und Sichtbarkeit ihrer Leistungen. Auch werden Misserfolge der Teams gern dem mittleren Management zugewiesen, den Erfolg hingegen streicht das Topmanagement für sich ein. Diese mangelnde Wertschätzung wirkt nicht nur stark demotivierend, sondern kann langfristig zu einer negativen Einstellung gegenüber dem Topmanagement oder dem Unternehmen führen.

Auch wenn Mittelmanager immer verschiedene Rollen im Unternehmen einnehmen werden, sollten die konkreten Rollen und die wichtigsten Funkionen klar definiert werden. Hilfreich kann hier das Erstellen eines Leitbilds sein, das Ziele, Erwartungen sowie Verantwortlichkeiten festhält. Das fördert die Identität und bietet klare Handlungsleitlinien. Ferner sollte das Topmanagement die wichtige Rolle der Führungskräfte auf mittlerer Ebene angemessen honorieren . Dazu können sich Boni eignen. Allein auf den monetären Anreiz sollte man allerdings nicht setzen. Viel besser ist, den Führungskräften Freiräume zu schaffen und ihnen zu ermöglichen, zusätzliche Qualifikationen zu erwerben. Auch Sabbaticals können ein Anreiz sein. 

"In vielen Großunternehmen galt das mittlere Management lange als Behörde oder Lehmschicht. Heute soll das mittlere Management aktiv seine Scharnierfunktion ausüben. Teamleiter, Gruppenleiter, Projektleiter und Abteilungsleiter sind das Scharnier zwischen allen strategischen Plänen und Zielen und dem, was jeden Tag in den einzelnen Abteilungen abläuft, was die Mitarbeiter denken und was sie tun", sagt Ruedy Baarfuss vom Malik Management Zentrum St. Gallen. Für Unternehmen heißt das, ein Bewusstsein zu schaffen, dass eine Position im mittleren Management durchaus eine Schlüsselposition ist. Und zwar eine, die über den Unternehmenserfolg entscheidet.