Unternehmensgründer: Bloß nicht zu schnell wachsen

Wenn die Geschäftsidee zündet, müssen Gründer erst in die Managerrolle finden. Wer zu schnell wächst, scheitert oft am eigenen Ehrgeiz – und Anfängerfehlern.

Mango mit Maracuja, Banane mit Himbeere, Ananas mit Kokosnuss: Fans von Fruchtgetränken aus püriertem Obst kommen bei True Fruits voll auf ihre Kosten. Sieben Varianten dieser sogenannten Smoothies hat das Bonner Unternehmen derzeit im Programm – aus gutem Grund. Mehrere Millionen dieser bunten Fläschchen gingen 2011 über Deutschlands Ladentheken, jeder gut sortierte Supermarkt hat sie mittlerweile im Kühlregal stehen. Ein Verkaufsschlager, der auch den drei True-Fruits-Gründern Inga Koster, Marco Knauf und Nicolas Lecloux mehr als sechs Millionen Euro Umsatz beschert. Tonnenweise Früchte lässt das Gründer-Trio inzwischen zu Püree verarbeiten – eine eigene Fabrik sucht man auf dem Firmengelände in Bonn jedoch genauso vergebens wie Heerscharen von Mitarbeitern.

Gerade mal 18 Personen haben die drei Gründer bisher angestellt. Denn Koster, Knauf und Lecloux entwickeln zwar die Produkte und verkaufen sie selbst, alle anderen Schritte aber haben sie an Kooperationspartner ausgelagert. Das Obst beziehen sie über europäische Zwischenhändler direkt in den Ursprungsländern – allein 200 Tonnen Bananen aus Costa Rica. Die Mangos kommen aus Indien, Cajú und Acerola aus dem Nordosten Brasiliens. Die Früchte werden bereits im reifen Zustand im Ursprungsland geschält, entkernt, püriert und dann schockgefrostet, bevor sie via Seefracht nach Deutschland transportiert werden. Aus der Heimat selbst kommen nur die Äpfel – Streuobst aus der Region Stuttgart. Bei Streker Natursaft aus Aspach in Baden-Württemberg werden die pürierten Früchte schließlich gemischt und in Flaschen abgefüllt. Die lässt das Trio ebenfalls produzieren. Und zuletzt liefert ein Logistikunternehmen die Fläschchen an die Supermärkte aus. "Uns war von Anfang an klar, dass wir eine große Menge produzieren müssen, um im Handel Fuß zu fassen", sagt Gründerin Inga Koster. "Trotzdem sollte die Organisation unseres Unternehmens extrem schlank bleiben."

Wachstum ist für Unternehmen wie True Fruits überlebenswichtig. Doch nicht jedem gelingt es, diesen Fortschritt so zu dosieren, dass er mit der Entwicklung des Geschäftsmodells und der Produkte in Einklang steht. Mehr noch: Vorschnelles Wachstum kann sogar lebensbedrohlich werden. Laut einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung macht jeder dritte gescheiterte Gründer "riskantes Wachstum" für seine Pleite verantwortlich. Typische Anfängerfehler: Jungunternehmer investieren an der falschen Stelle oder lassen sich für die konkrete Planung der wichtigsten Schritte viel zu wenig Zeit.

Fehler, die viele Gründer machen, wie ein Report des US-amerikanischen Startup Genome Projects zeigt. Zusammen mit Forschern der renommierten Universitäten Berkeley und Stanford haben die Initiatoren für eine umfangreiche Studie Daten von 3.200 Internet-Startups ausgewertet. Das Ergebnis: 70 Prozent der frisch gegründeten Unternehmen waren zu früh gewachsen. Sie gaben zu viel Geld für Marketing aus, obwohl ihr Produkt noch nicht den Kundenwünschen genügte. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, die Mängel am Produkt zu beseitigen, versuchten sie, die Schwäche durch mehr Werbung zu kompensieren. Oder sie stellten zu früh Mitarbeiter ein und bauten unnötige Hierarchien auf. Selbst eine große Kapitalspritze kann schnell versickern, wenn das frische Geld für unwichtige Dinge draufgeht.Anders gesagt: Viele Gründer bauen ein Haus mit unnötigem Schnickschnack, bevor das Fundament fertig ist. Und wundern sich dann plötzlich darüber, dass es einstürzt. Doch selbst wenn es manchen gelingt, das Unternehmen noch zu stabilisieren, wächst es hinterher langsamer und ist weniger erfolgreich als jene, die von Anfang an im richtigen Tempo größer geworden sind.

Im richtigen Tempo größer werden

Diese Erfahrung hat Christian Angele gemacht. Als er im Jahr 2007 mit drei Freunden das Startup Imedo gründete – eine Gesundheitscommunity im Internet –, lautete die simple Philosophie der Gründer: "Just Fucking Do it!". Ihre Befürchtung: Weil Plattformen wie Xing, StudiVZ und Facebook sich in dieser Zeit vor Zulauf kaum retten konnten, wollten sich auch Angele und seine Freunde nicht damit aufhalten, wochenlang Pläne zu schreiben. Anfangs mit Erfolg: Schon nach wenigen Wochen fanden sie Geldgeber und stellten Mitarbeiter ein.

Nach einer Weile konnten sich die Nutzer auf der Plattform zwar austauschen und nach Ärzten suchen. Aber die Kosten wuchsen stärker als die Erlöse. Angele und seine Mitgründer mussten ein 30-köpfiges Team organisieren und Investoren zufriedenstellen. Langsam, aber kontinuierlich schmolzen die Reserven. "Wir sind zu früh gewachsen", sagt Angele heute, "und haben uns zu spät Gedanken über unser Geschäftsmodell gemacht." Inzwischen hat er das nachgeholt: Ärzte können auf der Plattform gegen eine Gebühr Premiumprofile schalten und demnächst auch online Termine an Patienten vergeben. Das funktioniert bestens. Doch das frühe Wachstum mündete in eine Schrumpfkur: Heute zählt Imedo noch 20 Mitarbeiter.

"Wer wächst, vermittelt die Botschaft, dass er erfolgreich ist", erklärt Tobias Kollmann, Professor für E-Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen, die Versuchung, zu schnell Gas zu geben. "Das beruhigt Mitarbeiter und Geldgeber." Verfrühtes Wachstum ist eine verlockende Falle. Dem süßen Gift können Gründer entgehen, wenn sie ihr Produkt schon früh in einem kleinen Maßstab testen. Davon ist Eric Ries überzeugt. Der amerikanische Ingenieur hat vor einigen Jahren das Online-Spiele-Netzwerk IMVU gegründet und über seine Erfahrungen ein Buch geschrieben, das in den USA ein Bestseller wurde und jetzt auch in Deutschland erschienen ist.

In Lean Startup beschreibt Ries jene Fehler, die ihm und seinen Mitgründern beim Aufbau ihres Unternehmens unterlaufen sind: Sie investierten viel Arbeit, bevor sie sich überhaupt klarmachten, was ihre Kunden wollen. Das rächte sich: Die Gründer mussten den Kurs ändern, nachdem sie viel Geld versenkt und Zeit vergeudet hatten. Heute rät Ries, auf überflüssige Aktivitäten zu verzichten und sich voll und ganz auf die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells zu konzentrieren, um schlank zu bleiben. Wie das geht, zeigt die Geschichte des Unternehmens Hike. Wer dessen Gründer Chris Striepecke, Alex Heilmann und Mike Lieser treffen will, kann nicht einfach in ihr Büro kommen – denn das gibt es noch nicht. Besprechungen halten die drei Gründer im Café Hallmackenreuther in Köln ab.

Dort sitzen die drei dann bei einer Sprite zusammen, auf Plastikstühlen im Look der Sechzigerjahre, vor sich MacBook und iPad. Die Szene gleicht eher einem gemütlichen Lerntreff dreier Studenten als einer wichtigen Besprechung von drei Gründern eines boomenden Unternehmens, bei dem sich bereits Investoren aus dem Silicon Valley gemeldet haben, weil die Produkte zurzeit wie im Rausch die Welt erobern. Das Trio entwickelt Apps für Facebook. Mehr als 70.000 Fanseiten binden die kleinen Programme bereits ein, über 20 Millionen Menschen kommen so monatlich mit den Hike-Apps in Kontakt – Tendenz stark steigend. Die meisten Seitenbetreiber können die Programme kostenlos nutzen. Nur wer nicht will, dass ein kleines Werbebanner des Startups darin zu sehen ist, muss zahlen. Das tun so viele Seitenbetreiber, dass die Gründer schon deutlich mehr verdienen, als sie ausgeben. Und wer nicht zahlt, sorgt durch den Banner dafür, dass die Apps von Hike noch bekannter werden. "Wir haben bisher keinen Euro in Werbung gesteckt", sagt Gründer Striepecke, "und wir haben es auch nicht vor."

Die Produkte von Hike verbreiten sich viral übers Netz: Jeder neue Nutzer lockt mindestens einen weiteren an. So wächst das Startup exponentiell. Dennoch steckt nur ein kleines Team dahinter: Die drei Gründer arbeiten aus ihren Wohnungen in Köln und Koblenz, konferiert wird entweder im Café oder über Skype. Sämtliche Dokumente haben sie dezentral auf Servern von Google gespeichert, die Daten und der Quellcode ihrer Software lagern auf Servern von Amazon.