Sich nicht am Anfang überfordern

Das Management ihrer Projekte und den Kundensupport regeln sie über Online-Software, für die sie jeden Monat nur ein paar Euro bezahlen. Und wenn die Arbeit zu viel wird, suchen sie sich einen Entwickler, der etwa aus der Ukraine auf Honorarbasis und via Internet mitarbeitet. Eine Erfolgsgeschichte, die an die des US-Fotodienstes Instagram erinnert: Das Unternehmen entwickelte eine Software, mit der Nutzer Fotos erstellen und verfremden können, um sie dann über soziale Netzwerke zu verbreiten. Dahinter steckte zwar nur ein gutes Dutzend Mitarbeiter. Trotzdem hat der digitale Fotodienst weltweit mehr als 30 Millionen Nutzer. Prompt wurde er im April von Facebook gekauft – für eine Milliarde Dollar.

So weit sind die Hike-Gründer zwar nicht, doch als ein US-Investor kürzlich anrief, winkten sie entspannt ab: "Was würden uns denn zwei Millionen Euro bringen, wenn wir nicht wissen, was wir damit machen sollen", sagt Chris Striepecke. "Viel wichtiger für uns ist es, ein Netzwerk aus guten Partnern zu finden." Dabei hilft ihnen jetzt Lars Hinrichs. Der hat vor einigen Jahren das Business-Netzwerk Xing aufgebaut und an die Börse gebracht. Heute finanziert er über den Inkubator HackFwd junge Unternehmen und ist in der Gründerszene bestens vernetzt. Auch in Hike hat er jetzt investiert. Für Hinrichs ist das junge Unternehmen ein Paradebeispiel dafür, dass Startups heute "alle Werkzeuge in der Hand haben, um klein zu bleiben".

Fastbill heißt eines jener Unternehmen, das ein solches Werkzeug anbietet. Es hat eine Internet-Plattform entwickelt, mit der kleine Unternehmen und Selbstständige Belege, Rechnungen und Projekte verwalten können – für ein paar Euro im Monat. Wie Hike ist Fastbill ein Beispiel für ein schlankes Startup, das nachhaltig wächst: Das achtköpfige Team ist über ganz Deutschland verteilt und schaltet sich Tag für Tag per Internet zusammen.

Auch ihr jüngstes Werkzeug – Belege bequem per Smartphone-Kamera einscannen – entwickelten sie nicht selbst. Stattdessen kooperieren sie mit einem Anbieter, der ein ähnliches Programm schon entwickelt hatte. Dadurch sparten sie Zeit und Geld. Wachsen wollen sie nur dort, wo es nötig ist: bei der Zahl ihrer Kunden. Ähnlich sehen das auch die Gründer des Remagener Startups E-Bility. Sie etwa lassen ihre Elektroroller in China produzieren und kooperieren mit Vertriebspartnern, um zu wachsen. Die Erfinder von True Fruits haben das Prinzip geradezu perfektioniert. Dennoch wurde das Wachstum für Inga Koster, Marco Knauf und Nicolas Lecloux eine Herausforderung. Als Ketten wie Rewe und Edeka anfingen, die Smoothies zu ordern, ging das junge Unternehmen auf wie frischer Hefeteig – und stand damit vor Problemen, die sie zuvor nur vom Hörensagen kannten.

Mit dem Wachstum lernen

Anfangs hatten die Gründer vieles per Handschlag geregelt, nun mussten sie die Prozesse effizienter organisieren. Als die Arbeit wuchs, mussten sie lernen, Aufgaben zu delegieren. Als die Umsätze anstiegen, mussten sie darauf achten, das Geld nicht zu verplempern. Erst nach einer Weile kamen die Gründer zum Beispiel auf die Idee, mit ihren Geschäftspartnern bessere Konditionen auszuhandeln. Und schließlich mussten sie die richtigen Mitarbeiter finden.

Vor allem der Aufbau des Teams ist für viele Gründer nicht leicht. Wen sollen sie einstellen, wenn das Wachstum beginnt? Klaas Kersting hat in diesem Punkt viel gelernt. 2003 hat er die Spieleschmiede Gameforge gegründet. Zusammen mit einem Partner beschäftigte er anfangs nur einen Mitarbeiter. Als er Gameforge sieben Jahre später verließ, waren es 500. Doch das Unternehmen war nicht einfach nur gewachsen, es war gewuchert. "Gerade die ersten 20, 30 Mitarbeiter prägen das Unternehmen sehr nachhaltig", sagt Kersting heute. "Wenn sie nicht passen, kann ein Unternehmen zusammenklappen, egal, wie gut das Produkt ist." Zurzeit baut Kersting das nächste Unternehmen auf: Es heißt Flaregames und entwickelt Spiele für Mobilgeräte, die die reale und die virtuelle Welt verschmelzen sollen. Rund 40 Mitarbeiter hat es schon. Dieses Mal achtet Kersting von Beginn an darauf, nicht überstürzt zu wachsen.

Wer sich bei dem Startup bewirbt, lernt die Gründer zunächst bei einem Kaffee kennen. Es folgt ein Vorstellungsgespräch, dann bittet Kersting den Bewerber zur Probearbeit, deren Ergebnisse er später vor dem Rest des Teams präsentieren muss. Sobald ein Kollege sein Veto einlegt, wird der Bewerber nicht genommen. Ein aufwendiges Verfahren. Doch auf diese Weise will Kersting sicherstellen, gleich zu Beginn nur fachlich gute Mitarbeiter einzustellen, die auch ins Team passen. So soll entstehen, was er eine "arschlochfreie Firma" nennt.

Felix Haas, Gründer des erfolgreichen Ticketingdienstes Amiando, spricht von der DNA eines Unternehmens, die für den Rest seines Lebens die Unternehmenskultur prägt und darüber entscheidet, ob ein Unternehmen nachhaltig wachsen kann. "Die DNA wird im Kleinen geprägt, im Großen kannst du sie kaum noch ändern." Weil auch sie auf die DNA Wert legten, holten die True-Fruits-Gründer zunächst vor allem Bekannte in ihr junges Unternehmen. Allerdings stellten sie nach einer Weile fest, dass Freundschaft und Geschäft sich nicht automatisch gut vertragen. Also mussten sie sich von einigen Mitarbeitern wieder trennen. Seitdem gehen sie beim Aufbau ihres Teams vorsichtiger und systematischer vor und wachsen entspannt in kleinen Schritten. "Es hat eine Weile gedauert", sagt Gründerin Koster, "aber heute müssen nicht mehr tagein, tagaus irgendwo im Unternehmen Feuerwehr spielen."

Erschienen in der Wirtschaftswoche