FortbildungSo können Chefs ihre Mitarbeiter fördern

Eine günstige Methode zur Weiterbildung ist Training im Job. Sabine Hockling zeigt die gängigsten Methoden – von "Job Rotation" über Förderkreise bis Mentoring. von 

Stärken Führungskräfte ihre Mitarbeiter, stärken sie ihr Unternehmen. Die Förderung und Entwicklung des Personals ist deswegen wichtig für den unternehmerischen Erfolg. Eine günstige Variante sind Training on the Job-Methoden, von denen wir die gängigsten in dieser Folge unserer Kolumne vorstellen wollen. Bei Trainings on the Job finden die Personalentwicklungsmaßnahmen direkt am Arbeitsplatz statt. Dabei fungiert der direkte Vorgesetzte oder ein (externer) Coach als Trainer. Sie helfen bei der Entwicklung der Stärken und machen auf Schwächen und Fehler aufmerksam. Das funktioniert allerdings nur, wenn Mitarbeiter wollen und die Maßnahme auch auf das jeweilige Qualifikations- und Kompetenzniveau abgestimmt ist.

Die Vorteile der Training on the Job-Methoden sind, dass diese Maßnahmen auf jeder Hierarchiestufe durchgeführt und relativ kurzfristig umgesetzt werden können. Weil das Training direkt am Arbeitsplatz stattfindet, ist außerdem gewährleistet, dass das neu Gelernte sofort im täglichen Arbeitsprozess angewendet werden kann.

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In der Management-Theorie unterscheidet man zwischen Job Enlargement , Job Enrichment und Job Rotation . Beim Job Enlargement werden strukturell gleichartige Aufgaben umverteilt oder es kommen neue solcher Tätigkeiten dazu. Diese Methode wird vor allem auf einfachen Positionen in der Weiterbildung eingesetzt. Beim Job Enrichment wiederum wird das Arbeitsfeld um höherwertige Aufgaben erweitert. Der Mitarbeiter bekommt also mehr Verantwortung übertragen und wird dadurch für eine mögliche Beförderung qualifiziert. Job Rotation dagegen wird angewendet, wenn die Mitarbeiter systematisch und geplant ihre Arbeitsplätze wechseln. Bekannt ist das Durchwechseln an Produktionsstraßen in der Automobilindustrie. Der Vorteil ist, dass die Mitarbeiter viele verschiedene Aufgaben- und Funktionsbereiche in einem Team oder einer Abteilung kennenlernen. Durch diesen Blick über den eigenen Tellerrand erhalten sie einen besseren Überblick über die Zusammenhänge im Unternehmen.

Daneben zählen auch Hospitationen und Auslandseinsätze zur Job Rotation . Bei den Hospitationen werden Mitarbeiter für eine Weile in benachbarte Aufgabenbereiche, andere Abteilungen oder Niederlassungen versenden. Auch hier steht das größere Verständnis für die Zusammenhänge im Unternehmen im Fokus. Hospitationen werden häufig in Einarbeitungsprozessen und Traineeprogrammen eingesetzt.

Viele Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte

Viele internationale Konzerne schicken ihre Mitarbeiter auf Auslandseinsätze, wenn sie diese entwickeln wollen. In der Regel richten sich diese Maßnahmen an Leistungsträger, die bereits eine wichtige Position innehaben oder für eine Beförderung fit gemacht werden sollen. Die Vorteile von Weiterbildungen im Ausland sind klar: Die Mitarbeiter erwerben interkulturelle Kompetenzen, ein hohes Maß an Flexibilität und verstehen, internationale Märkte zu vergleichen oder auch die Entwicklungsmöglichkeiten ihres Unternehmens global einzuschätzen.

Der BWL-Professor Manfred Becker von der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg hat solche Auslands-Einsätze untersucht. Er unterscheidet drei wesentliche Methoden der Mitarbeiterentwicklung durch Auslandseinsätze. Zum einen gibt es das sogenannte Development Assignment , bei dem die  Mitarbeiter für einige Monate (z.B. im Rahmen eines Trainee- oder Förderprogramms) ins Ausland gehen. Beim sogenannten Project Assignment bleiben Mitarbeiter in der Regel ein bis zwei Jahre im Ausland. Meist betreuen sie hier zeitlich befristete Projekte. Oft sind solche Einsätze auch Teil des Nachwuchsführungskräfteprogramms in internationalen Großkonzernen. Und schließlich gibt es nach Becker noch die langfristigen Entsendungen, bei denen die Mitarbeiter maximal fünf Jahre im Ausland bleiben. Diese Entwicklungsmaßnahme wird üblicherweise ab dem mittleren und höheren Management eingesetzt, um High Potentials für die höchste Leitungsebene fit zu machen. 

Sabine Hockling
Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Seit 2011 ist sie Autorin der Serie Chefsache. Seit 2014 im neuen Format: Immer freitags spricht sie mit der Managerin Linda Becker über Führungsfragen. Hockling bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, der Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.

Wann sollte man auf Training on the Job also zurückgreifen? Wie bereits skizziert, wenn Mitarbeiter in die nächsthöhere Position aufrücken sollen. Darüber hinaus kann sich diese Form der Personalentwicklung lohnen, wenn leistungsfähige Mitarbeiter sich schon lange auf ihren Positionen befinden, für die sie (mittlerweile) zu qualifiziert sind und man diese Arbeitnehmer motivieren und an das Unternehmen binden möchte. In diesem Fall können auch Förderkreise ein nützliches Instrument sein. Hier bekommen die Leute weiterführende Aufgaben und Projekte zugeteilt und sie werden weiterqualifiziert. Das spornt an und verhindert Langeweile. In größeren Unternehmen bestehen solche Förderkreise aus Leistungsträgern verschiedener Abteilungen und Standorte. Man schafft in den Kreisen einen Ort zur Vernetzung und zum Erfahrungsaustausch. Die Mitarbeiter können hier auch konkrete Ideen, Inhalte oder Lösungen erarbeiten und Probleme besprechen.

Überdies besteht die Möglichkeit, Mitarbeiter zu Assistenten oder Stellvertretern zu machen . So werden sie systematisch auf eine zukünftige (Führungs-)Position vorbereitet. Wichtig für den Erfolg dieser Maßnahme ist, dass der Mitarbeiter eigene Verantwortungsbereiche und Aufgaben erhält und nicht als Urlaubsvertretung des Vorgesetzten "missbraucht" wird.

Soll ein Mitarbeiter aus einer höheren Führungsebene weiterentwickelt werden, kann außerdem ein Coaching sinnvoll sein. Der (meist externe) Coach unterstützt den Mitarbeiter, indem er ihn bei der Umsetzung gemeinsam vereinbarter Maßnahmen begleitet. Themen für ein Coaching können beispielsweise die Krisenbewältigung, Führungsprobleme, Work-Life-Balance oder Performancesteigerung sein.

Und schließlich gibt es noch die klassische Form der Mitarbeiterförderung durch ein Mentoring : Ein hierarchisch Höhergestellter betreut einen weniger erfahrenen Mitarbeiter. Diese Maßnahme fördert die persönliche Weiterbildung beider Mitarbeiter und wird meist im Nachwuchsprogramm eingesetzt.

Zum Schluss soll noch die Teamentwicklung vorgestellt werden. Hierbei geht es darum, ein bestehendes oder neues Team zu fördern, ihre Zusammenarbeit zu stärken oder den Teammitgliedern dabei zu helfen, ein Problem zu lösen. Dabei wird meist ein externer Coach eingesetzt, der in Workshops, Outdoor-Trainings sowie Einzel- und Gruppengesprächen mit den Mitarbeitern arbeitet.

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Leserkommentare
  1. Bei Training on the Job hat ein Externer nichts zu suchen; es sei denn er/sie ist sach/fachkundiger Experte der Branche auf operativer Prozessebene (gewesen)
    Die formelle Führungsrolle kann TOTJ durch erfahrene Mitarbeiter durchführen lassen; und damit einerseits die Integration einer Neueinstellung ins Team positiv beeinflussen, andererseits durch Job-Enlargement den/die mit der Durchführung Betrauten eine motivierende Wertschätzung signalisieren. Daran; damit für eine Führungsrolle qualifiziert zu sein; sollte der/die Betraute nicht denken.

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    Überdies besteht die Möglichkeit, Mitarbeiter zu Assistenten oder Stellvertretern zu machen. So werden sie systematisch auf eine zukünftige (Führungs-)Position vorbereitet. Wichtig für den Erfolg dieser Maßnahme ist, dass der Mitarbeiter eigene Verantwortungsbereiche und Aufgaben erhält und nicht als Urlaubsvertretung des Vorgesetzten "missbraucht" wird.

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    Hier empfiehlt sich Differenzierung. Über 90% der Beschäftigten arbeiten nicht in großen Konzernen, sondern in kleineren und mittelständischen Unternehmen.

    Dort wird eine Stellvertreter/Assistentenrolle; besonders bei flachen Hierarchien; klarerweise nicht so schnell (oft auch nie) zu einer wirklichen Führungsrolle mit eigenem Verantwortungsbereich. Dazu gibt es viele Stellvertreter/Assistenten/innen; die nach der Vertretung während Urlaub froh sind, wieder "nur" Assistent oder Stellvertreter/in sein zu können.

  2. In Ihrem ansonsten sehr guten Artikel verwenden Sie mehrmals das Wort "Leistungsträger". Es dürfte sich inzwischen auch bei der Zeit herumgesprochen haben, dass es sich um ein sehr umstrittenes, wenn nicht sogar belastetes Wort handelt. Ich würde lieber von "Funktionsträgern" oder von "Mitarbeitern mit besonderer Verantwortung" sprechen.

  3. Ein Team sollte sich in der performing-phase selbst entwickeln können. In einer Welt mit fast ausschließlich sozialkompetenten High Potentials, Fach- und Führungskräften, ist das zumutbar.
    Für forming,storming,norming ist heute keine Zeit mehr. Entweder gleich performing oder wieder adjourning.

    Ob das sinnvoll ist oder nicht, darüber kann man lange diskutieren.

    Wer einen Coach zur Problemlösung braucht, kann auf das Team verzichten. Denn genau dafür, um Probleme zu lösen; werden Teams gebraucht. Wenn kein Nutzen gegenüber Einzelleistungen ersichtlich wird, sind Teams aufzulösen.

  4. Guter Überblick - was im einzelnen für ein Unternehmen sinnvoll und machbar ist, bleibt natürlich eine individuelle Entscheidung. Wie so oft: gern gelelsen und anregend.

  5. Schade, ursprünglich erwartete ich einen Artikel, wie man seine Mitarbeiter fördert, nicht, wie man lediglich einen davon zum Manager heranzieht.

    Wo ist die Empfehlung für mehr Schulungen, in Ruhe, möglichst extern?

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