Je besser Führungskräfte zur Unternehmenskultur, Firmenphilosophie und -strategie passen, um so stärker tragen sie zum Erfolg des Unternehmens bei. "Passung ermöglicht es, dass Führungskräfte sich bewusst, motiviert und erfolgreich für das Unternehmen einsetzen und authentisch agieren", ist der Diplom Psychologe Konrad Gorcks überzeugt.

Welche Auswirkungen es haben kann, wenn bei der Einstellung von Führungskräften nicht auf die Passung geachtet wird, zeigt eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2005. Demnach werden innerhalb der ersten beiden Jahre zwischen bis zu einem Viertel der getroffenen Personalentscheidungen wieder korrigiert. Weitere 15 Prozent werden aus Unternehmersicht als nicht befriedigend angesehen, aus Kontinuitätsgründen jedoch beibehalten. Das heißt letztlich, dass ganze 40 Prozent der getroffenen Personalentscheidungen fehlschlagen! Und das kostet – denn die Fehlbesetzung einer Führungsposition schlägt mit dem 1,5 bis 3-fachen des Jahresgehalts des Entscheiders zu Buche.

"Bei der Besetzung von Führungspositionen ist es wichtig, sehr genau das Anforderungsprofil zu definieren", sagt Gorcks. "Weiterhin ist die Passung der Kandidaten in Bezug auf die Unternehmenskultur, der Kollegen und der Mitarbeiter wichtig."

So einfach sich das in der Theorie anhört, so schwierig ist dieser Prozess meist in der Praxis. Denn man muss noch während des Bewerbungsprozesses herausfinden, was den jeweiligen Kandidaten antreibt, welche Handlungsmotive er mitbringt – und ob das überhaupt zur zu besetzenden Position und zum Unternehmen passt. Hier hilft die sogenannte Motiv Struktur Analyse (MSA®) . Mit ihr wird der emotionale Grundcharakter des Kandidaten gemessen und untersucht, welche Auswirkung dieser auf die inneren Antriebskräfte der Person hat und was sie wirklich bewegt.

Anschließend sollte man die Kompetenzen des Kandidaten näher beleuchten. Hier lässt sich mit der Kompetenzdiagnostik und -entwicklung (kurz KODE®) arbeiten.

Auch diese Methode ist ein Analyseverfahren, mit dem vier Grundkompetenzen gemessen werden. Diese sind:

  • personale Kompetenz (die Fähigkeit, sich selbst gegenüber kritisch zu sein sowie produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln)
  • sozial-kommunikative Kompetenz (die Fähigkeit, sich mit anderen auseinanderzusetzen, zu kommunizieren sowie zusammenzuarbeiten) 
  • Fach- und Methodenkompetenz (die Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen aussichtslose Probleme zu lösen),
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenz (die Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch entschlossen und engagiert umsetzen zu können)

Ferner muss berücksichtigt werden, wie der Kontext des Unternehmens ist. Welche Kultur herrscht hier? Wie ticken die Teams, mit denen die Führungskraft arbeiten wird? Und wie die anderen Entscheider? Dafür ist es nötig, die Rollenverständnisse und Bedingungen der Zusammenarbeit innerhalb des Führungskreises zu klären und die Ergebnisse mit den Visionen und dem Leitbild des Unternehmens abzugleichen. Am Ende steht in der Regel ein klares Bild, wie der Kandidat und das Unternehmen zusammenpassen. Auf dessen Grundlage kann das Team optimal ausgerichtet werden und die neuen Führungspositionen passend besetzt werden.