Marion Schick, Personalvorstand der Telekom © PR: Telekom

Innovationen sind Motor des unternehmerischen Wandels. Wer allerdings glaubt, dazu brauche man nur ein paar Kreative einzustellen, die alle Freiheiten haben, verrückte Ideen zu entwickeln, wird scheitern. Wer möchte schon an Bord eines Flugzeuges sitzen, dessen Pilot das vorgeschriebene bewährte Landemanöver zugunsten eines völlig neuen und nicht erprobten Manövers aufgibt? Das mag kreativ sein, wird aber wohl kaum den Beifall der Kunden finden. Denn Innovation nicht nur Ideenreichtum. Schon der Ökonom Joseph Alois Schumpeter wusste: Eine Innovation ist erst dann erreicht, wenn sie sich auf dem Markt bewiesen hat.

Auch entwickeln nicht nur Kreative Innovationen. Sie können überall entstehen. In jedem Mitarbeiter steckt das Potenzial, eine Innovation zu entwickeln. Damit in einem Unternehmen eine erfolgreiche Innovationskultur entsteht, müssen aber Kreation und Exekution Hand in Hand gehen. Doch beim Schritt von der Idee in die Umsetzung zu kommen, tun sich große Unternehmen schwer. Viele Abteilungen arbeiten nebeneinander her, statt zusammen. Statt im großen Ganzen zu denken, herrscht ein Silodenken.

Für die Personalentwicklung ist das eine echte Herausforderung. Sie muss eine unternehmensweite Geisteshaltung etablieren, die Veränderung als Chance und nicht als Bedrohung begreift. Sie muss ein Klima schaffen, in dem sich die verschiedenen Mikrokulturen und Denkansätze respektieren, unterstützen und ergänzen. Ein Klima, in dem sich Menschen verantwortlich fühlen, aber auch mal Brüche wagen. Eine lebendige Innovationskultur zeichnet aus, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter auch eingeladen fühlt, mitzumachen. Job-Rotationen können diesen Prozess beschleunigen. Es ist ein einfaches, aber wirksames Instrument, das noch viel intensiver genutzt werden sollte.

An dieser Stelle möchte ich auch einmal mit dem Mythos aufräumen, dass nur junge Menschen im Unternehmen veränderungswillig sind. Das ist völliger Unsinn. Veränderung ist keine Frage des Alters, sondern der Haltung. Doch dafür müssen Unternehmen auch in die Älteren investieren. Als Personalvorstand der Telekom habe ich mir die Frage gestellt, ob ich für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter über 50 Jahren investieren will. Ich beantworte diese Frage mit einem ausdrücklichen Ja. Wir werden das künftig stärker als bisher tun.

Scheitern ruft die Kritiker auf den Plan

Denn der Personalbereich muss Treiber und Gestalter der Innovationskultur sein. Er muss diese Kultur auch vorleben. In unserer Digital Business Unit probieren wir beispielsweise neue Recruitingformen aus, die nicht von der dafür im Konzern vorgesehenen Fachabteilung initiiert werden. Das ist kein Misstrauen oder Kritik an der Arbeit der Kollegen, sondern der Versuch, etwas Neues durch einen Perspektivwechsel anzustoßen. Funktioniert es, übertragen wir die Erkenntnisse in das Standardgeschäft. Klappt es nicht, war es aber den Versuch wert.

Und ja, dieser Punkt ist kritisch. Denn das Scheitern ruft die Kritiker auf dem Plan, die ja schon immer vor dem Neuen gewarnt haben.

Dabei ist der Weg zur Innovation immer auch Trial and Error. Wir alle wissen, dass innovationsfördernde Kulturen sich deshalb durch eine hohe Toleranz gegenüber Fehlern und Misserfolgen auszeichnen. Ein Fehlschlag wird nicht sanktioniert oder hämisch belächelt, sondern als Chance verstanden, es künftig besser zu machen.

Dafür braucht es ein offenes und wertschätzendes Kommunikationssystem. Führungskräfte müssen das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander fördern. Das passiert leider in der Praxis viel zu selten. Meist dominiert hier ein Herrschaftswissen – und das ist der Todfeind aller Neuerungen. Denn die notwendigen Informationen müssen für alle am Innovationsprozess beteiligten Mitarbeiter rechtzeitig bereitgestellt werden.

Genauso erfolgskritisch ist, dass wir den Führungskräften ausreichend unternehmerische Freiheit geben. Das kann aber nur gelingen, wenn der Personalbereich sich als Teil des Geschäftes und nicht nur als bloßer Verwalter von Prozessen und Organisator des Arbeitsvolumens versteht. In der Telekom haben wir deshalb auf Initiative des Personalbereiches beschlossen, das Ziele- und Leistungsmanagement komplett zu überarbeiten. Die Führungskräfte sollen selbst steuern können. Auf diese Weise soll Innovation gewürdigt und Partizipation gefördert werden.