Konfliktmanagement Lass uns streiten, Chef
Konflikte gehören im Job zum Alltag. Doch muss der Chef sie immer gewinnen? Konfliktmanager sagen, sie wüssten die Antwort. Ob das stimmt, hat Tina Groll getestet.
Mit dem Chef zu streiten bringt nichts, der Ranghöhere hat ohnehin immer das letzte Wort, offene Konflikte mit dem Vorgesetzten schaden der Karriere. Viola Moritz hört solche Sätze ständig. Aber sie sind falsch, sagt die Kommunikationstrainerin. Streiten lohnt sich auch mit dem Chef, behauptet sie. Seit vielen Jahren lehrt Moritz in Konfliktmanagement-Seminaren, wie das geht. In zwei Tagen sollen die Teilnehmer konstruktiv streiten lernen. Das will ich ausprobieren.
- Endlich richtig streiten - die Themenwoche
Wir müssen dringend wieder streiten – auch laut und heftig. Denn ohne solche Konflikte gehen gehen unsere Beziehungen kaputt, unsere Identität – und am Ende unsere Demokratie. ZEIT ONLINE will in einer Themenwoche zeigen, wie man sich konstruktiv und erfolgreich auseinandersetzen kann: in der Partnerschaft und der Familie, am Arbeitsplatz und in der Schule, unter Bürgern und im Bundestag, sogar im Internet und in der Religion.
- Die Folgen der Serie
-
Streitkultur: Streitet euch! Ein Essay
Sexualität: Streiten öffnet das Herz und andere Teile der Anatomie
Familie: Wenn Eltern "Ich will" sagen
Schule: Ohne Streit kein Unterricht
Internet: Ist das Netz ein Streitbeschleuniger? Eine Leserdebatte
Arbeit: Lass uns streiten, Chef
Unternehmen: Die Wohlfühl-Lüge
Politik: Geistige Terroristen sind ausgestorben
In einen hellen Raum mit Blick über die Dächer von Berlin-Mitte kommen vier Mitarbeiterinnen eines Projektteams aus einem norddeutschen Unternehmen und zwei Nachwuchsführungskräfte. Alles Frauen zwischen Ende 20 und Mitte 40, ambitionierte Geschäftsleute mit Berufserfahrung und beeindruckenden Lebensläufen. Frauen, denen man durchaus zutraut, dass sie sich in Konfliktsituationen souverän durchsetzen. Der einzige Mann hat abgesagt. Das habe nichts zu bedeuten, sagt Moritz: "Einen kleinen Unterschied zwischen Männern und Frauen gibt es schon. Männer legen auch mal ein lautes Wort nicht gleich auf die Goldwaage, Frauen sind häufig etwas empathischer. Vor allem gibt es aber Unterschiede zwischen den verschiedenen Konflikttypen." Welche das sind, will uns die Expertin zeigen. Auch wie man Konflikte erkennt, steuert und löst, sollen wir lernen.
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Dann wirft die Trainerin fünf Karten auf den Boden. Darauf steht: Ruhe bewahren. Empathie zeigen. Den Konflikt offen ansprechen. Auch mal fünf gerade sein lassen. Seinen Standpunkt vertreten. Jetzt sollen wir uns zu der Karte stellen, die am ehesten einer unserer Stärken entspricht. Die Führungskräfte unter uns suchen sich sogleich die härteren Kompetenzen aus. Die anderen entscheiden sich lieber für die weicheren Fähigkeiten. Und ich? Konflikte ansprechen, das passt. Wenn mich etwas bei der Arbeit nervt, dann sage ich es meinem Chef. Das hat bisher immer ganz gut geklappt.
Konflikte sind immer eine Chance
"Alle fünf Stärken sind gleichwertig und wichtig, um Konflikte zu lösen", sagt die Trainerin. Dann sollen wir in Gruppen Fragen beantworten: Was ist ein Konflikt, wie löst man ihn aus und welche Chancen bringt ein Streit mit sich? Wann haben wir zuletzt im Job gestritten? Haben wir von einer der fünf Stärken Gebrauch gemacht?
Tina Groll
© ZEIT ONLINE
"Auseinandersetzungen sind die Chance für Veränderungen", findet eine junge Teamleiterin. Dann erzählt sie, wie sie mit ihren Mitarbeitern immer wieder hitzige Diskussionen über ihren Arbeitsstil führt. Alle im Team sind neu in ihren Jobs. Und obwohl sie von ihrer Fachkompetenz überzeugt ist, zweifelt die Teamleiterin an ihrer Durchsetzungsfähigkeit. "Ich mache die meiste Arbeit selbst und bin entsprechend gestresst. Aber wenn ich Aufgaben an meine Mitarbeiter abgebe, verursachen sie mir oft noch mehr Arbeit. Sie stellen viele Rückfragen, schlagen teilweise andere Lösungen vor. Das kostet mich viel Zeit und ärgert mich auch. Da mache ich es lieber schnell selbst. Aber damit demotiviere ich mein Team zugleich. Wenn die Kollegen aber nicht motiviert sind, neige ich erst recht dazu, alles selbst zu machen."
Dann berichtet das Projektteam von seinem kontrollwütigen Chef, der seinen Mitarbeiterinnen wenig Vertrauen entgegenbringt. "Die ganze Kommunikation läuft über ihn. Das lähmt uns. Denn er gibt uns wichtige Informationen nicht oder zu spät. Wir haben schon oft für den Papierkorb gearbeitet", sagt die Älteste aus dem Team. Einige hätten es schon angesprochen, doch der Chef habe sie entweder vertröstet oder sei verärgert gewesen und habe es persönlich genommen. "Er meint oft in Sitzungen, unsere Gesichter lesen zu können. Dann sagt er vorwurfsvoll: Frau Müller, jetzt gucken Sie nicht schon wieder so! Dabei habe ich ganz normal geguckt", schildert eine andere. "Ich glaube, wenn wir so etwas ansprechen, würde die Situation nur eskalieren. Das bringt nichts", sagt ihre Kollegin.
Übersicht zu diesem Artikel
- Seite 1 Lass uns streiten, Chef
- Seite 2 Wie Konflikte eskalieren
- Seite 3 Konstruktiv kommunizieren
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- Datum 22.11.2012 - 10:31 Uhr
- Seite 1 | 2 | 3 | Auf einer Seite lesen
- Serie Endlich richtig streiten
- Quelle ZEIT ONLINE
- Kommentare 17
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Im ersten Beitrag wurde der Streit als Selbstzweck dargestellt, angereichert mit unklaren Passagen.
http://www.zeit.de/gesell...
Entscheidend ist, wie mit welchem Ziel man einen Dialog führt. Nicht umsonst spricht man von Konfliktmanagement.
Frage an die Redaktion: neigt man bei Ihnen im Hause zu These 1 oder zu Lösungswegen, wie in diesem Beitrag dargestellt?
Meine persönliche Haltung beispielhaft dargestellt:
Konfliktmanagement kann einen "Streit", aber bitte mit persönlichem Respekt, Toleranz und Sachargumenten, beinhalten.
Fall 1: ich habe einmal meinem Chef sagen können und auch gesagt: " Nehmen Sie es doch bitte als positives Zeichen, dass wir miteinander streiten"
Fall 2: ein anderer Chef sagte mir einmal " Ich mag nicht mehr mit Ihnen streiten, sonst gebe ich Ihnen wieder einmal doch Recht"
Hallo Frau Groll und danke für den Artikel,
Ich denke, dass die Konfliktmanagement-Seminar gute Mittel sind, um die Teilnehmer auf eine Sicht zu lenken, die ihnen weiterhilft ihre Position zu stärken. Doch ich würde behaupten, dass es nicht selten vorkommt, dass zwar die Mitarbeiter ein Konfliktmanagement-Seminar besuchen, aber der Chef selber nicht. Dabei gehören zu einem Konflikt immer zwei Seiten. Wenn aber nur die eine Seite sich mit dem Thema und den Möglichkeiten der Veränderung beschäftigt, dann wird es schwierig, weil die andere Seite den gesunden Konflikt kaum beherrscht.
Wenn man sich die Situationen genauer anschaut, dann sind es oft Abhängigkeitsverhältnisse, die überwunden werden müssen, damit Konflikte konstruktiv in die Unternehmenskultur einfließen können. Die Mitarbeiter sind bzgl. der Beschäftigung abhängig vom Chef und trauen sich wenig dem Chef Kritik zu geben, die er wiederum auch annehmen können muss.
Wiederum sind die Chefs, ohne sie zu entschuldigen, von zwei Seiten abhängig, dem Auftraggeber, der ein gutes Ergebnis sehen will und den Beschäftigten, die den Umfang der Leistung ausfüllen können.
Im Grunde ziehen alle Parteien an einem Strang, mit unterschiedlichen Aufgaben, aber dem gleichen Ziel. In Unternehmen müsse auch wieder eine Art Vertrauenskultur entwickelt werden, so dass der Mitarbeiter dem Chef vertrauen kann, dass er bei Kritik nicht gleich wen feuert und dass der Chef dem Qualitätsanspruch der Mitarbeiter vertraut.
Hallo TimmyS,
danke für Ihren Kommentar. Sie nennen da einen wichtigen Punkt: Ohne Vertrauen kann auch nicht konstruktiv gestritten werden. Aber so ein Vertrauen lässt sich aufbauen - mit der Erfahrung, dass Streitereien gelöst werden können oder dass auch unterschiedliche Meinungen erlaubt sind.
Beste Grüße
Tina Groll
Darin steckt aber auch der Teufelskreis, der sich in vielen Sparten unserer Zeit durchzieht. Beim Vertrauen und konstruktiv Streiten ist es wie sie es sagten doch so, dass Vertrauen aufgebaut wird, indem gestritten wird. Das Problem ist, dass dafür erst einmal wieder Streit zugelassen werden muss und dafür fehlt das Vertrauen.
Ich denke, dass gerade in großen Unternehmen, der Teufelskreis schwer zu durchbrechen ist, da in großen Unternehmen jede Art von angeblicher Steigerung der Produktivität durchgeführt wurden. Immer wieder werden die Mitarbeiter in neue Seminare gesteckt. Dabei verlieren die Mitarbeiter das Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit ihrer Führungspersonen, besonders weil diese kaum Zeit einräumen, an diesen Seminaren mit teilzunehmen und weil die Führungskräfte nicht die eigentlichen Ursachen angehen.
Dies soll nicht pessimistisch klingen, ganz im Gegenteil, viel mehr denke ich, müsse ein Zugangsmedium betrachtet werden, nämlich das Projektziel wohin schließlich Führungskraft und Mitarbeiter hinarbeiten. Das Projektziel sorgt, meiner Meinung nach, dafür, dass sich alle damit Beschäftigten ebenbürtig fühlen, praktisch das gemeinsame Ziel. Innerhalb dieser Tätigkeit gibt es nun einmal klare Rollen/Positionen, für die sich jeder verantwortlich fühlen muss und die jeder bei einer Besprechung vertritt. Ich finde, dass hier die Führungskraft, die Aufgabe hat, den Überblick zu wahren um die entsprechenden Inhalte miteinander im Kontext zum Projektziel zu setzen.
Hallo TimmyS,
danke für Ihren Kommentar. Sie nennen da einen wichtigen Punkt: Ohne Vertrauen kann auch nicht konstruktiv gestritten werden. Aber so ein Vertrauen lässt sich aufbauen - mit der Erfahrung, dass Streitereien gelöst werden können oder dass auch unterschiedliche Meinungen erlaubt sind.
Beste Grüße
Tina Groll
Darin steckt aber auch der Teufelskreis, der sich in vielen Sparten unserer Zeit durchzieht. Beim Vertrauen und konstruktiv Streiten ist es wie sie es sagten doch so, dass Vertrauen aufgebaut wird, indem gestritten wird. Das Problem ist, dass dafür erst einmal wieder Streit zugelassen werden muss und dafür fehlt das Vertrauen.
Ich denke, dass gerade in großen Unternehmen, der Teufelskreis schwer zu durchbrechen ist, da in großen Unternehmen jede Art von angeblicher Steigerung der Produktivität durchgeführt wurden. Immer wieder werden die Mitarbeiter in neue Seminare gesteckt. Dabei verlieren die Mitarbeiter das Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit ihrer Führungspersonen, besonders weil diese kaum Zeit einräumen, an diesen Seminaren mit teilzunehmen und weil die Führungskräfte nicht die eigentlichen Ursachen angehen.
Dies soll nicht pessimistisch klingen, ganz im Gegenteil, viel mehr denke ich, müsse ein Zugangsmedium betrachtet werden, nämlich das Projektziel wohin schließlich Führungskraft und Mitarbeiter hinarbeiten. Das Projektziel sorgt, meiner Meinung nach, dafür, dass sich alle damit Beschäftigten ebenbürtig fühlen, praktisch das gemeinsame Ziel. Innerhalb dieser Tätigkeit gibt es nun einmal klare Rollen/Positionen, für die sich jeder verantwortlich fühlen muss und die jeder bei einer Besprechung vertritt. Ich finde, dass hier die Führungskraft, die Aufgabe hat, den Überblick zu wahren um die entsprechenden Inhalte miteinander im Kontext zum Projektziel zu setzen.
Entfernt, bitte beteiligen Sie sich mit Argumenten. Danke, die Redaktion/se
... darauf an, ob dein Chef Humor hat ! Hat er keinen, wirst du nach dem dritten "Konflikt" ausgezählt, von wegen "nicht teamfähig, usw" und darfst anfangen Bewerbungen zu schreiben.
Denn eines hat Frau Groll vergessen zu erwähnen : Er k a n n sich Vorschläge anhören, muss es aber nicht ! Erst recht muss er nicht darüber streiten !
Eine amerikanische Studie in den 90-ger Jahren, in welcher die Karriere- Chancen von sog. "chameleons" und "mavericks" unterschieden wurde, hatte folgendes Ergebnis:
Die angepassten Chameleons hatten waren in ihrer Karriere um ein vielfaches erfolgreicher als die ungebrannten Stiere/ Mavericks, die mit eigenen Ideen in der Hierarchie ihren Weg suchten.
Inzwischen haben sich in den USA sogenannte Maverick- Clubs etabliert. Die Situation hat sich offensichtlich nicht geändert:
1. Die direkte Ansprache, auch in einem gemeinsamen Seminar, ist problematisch. Also was tun?
" So how does a successful maverick bring a
new, discontinuous innovation back home?
The secret is that a successful maverick must
be a chameleon, one who is able to change
how they relate to individuals depending on
the functional orientation of the individual.
And the maverick must do so in a believable
and credible manner."
2. Man braucht einen einflussreichen Mentor.
"If you are looking for a successful maverick
in your organization, look for someone
with a broad range of interests and who networks
well with many different functional
areas. This is the person who is most likely
to be able to see new, discontinuous innovations
for your company and also efficiently
and meaningfully explain the discovery
to others."
Wenn es nicht der Chef selbst ist, braucht man jemandem, der Einfluss nehmen kann, als Rückhalt. Ohne diesen Rückhalt scheitert man in der Regel. Die Karriere wird "verlangsamt".
Hallo Guy of Gisborne,
da stimme ich Ihnen nicht zu. Der Führungsstil, den Sie hier skizzieren, ist ein sehr dominanter, der in Zukunft nicht mehr funktionieren wird. Mitarbeiter wollen den Sinn ihrer Arbeit verstehen, sie wollen Mitspracherechte und Beteiligungen. Wer so führt, wie Sie es skizzieren, wird das Vertrauen und damit in letzter Konsequenz die Motivation und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter verlieren. Das schlägt sich handfest in sinkender Produktivität, steigenden Krankenständen und mehr Fehlern nieder. Unternehmen können sich das schlicht ökonomisch nicht leisten.Deswegen müssen Chefs die Meinungen ihrer Mitarbeiter anhören. Ganz so einseitig ist es glücklicherweise nicht mehr.
Beste Grüße
von Tina Groll
Eine amerikanische Studie in den 90-ger Jahren, in welcher die Karriere- Chancen von sog. "chameleons" und "mavericks" unterschieden wurde, hatte folgendes Ergebnis:
Die angepassten Chameleons hatten waren in ihrer Karriere um ein vielfaches erfolgreicher als die ungebrannten Stiere/ Mavericks, die mit eigenen Ideen in der Hierarchie ihren Weg suchten.
Inzwischen haben sich in den USA sogenannte Maverick- Clubs etabliert. Die Situation hat sich offensichtlich nicht geändert:
1. Die direkte Ansprache, auch in einem gemeinsamen Seminar, ist problematisch. Also was tun?
" So how does a successful maverick bring a
new, discontinuous innovation back home?
The secret is that a successful maverick must
be a chameleon, one who is able to change
how they relate to individuals depending on
the functional orientation of the individual.
And the maverick must do so in a believable
and credible manner."
2. Man braucht einen einflussreichen Mentor.
"If you are looking for a successful maverick
in your organization, look for someone
with a broad range of interests and who networks
well with many different functional
areas. This is the person who is most likely
to be able to see new, discontinuous innovations
for your company and also efficiently
and meaningfully explain the discovery
to others."
Wenn es nicht der Chef selbst ist, braucht man jemandem, der Einfluss nehmen kann, als Rückhalt. Ohne diesen Rückhalt scheitert man in der Regel. Die Karriere wird "verlangsamt".
Hallo Guy of Gisborne,
da stimme ich Ihnen nicht zu. Der Führungsstil, den Sie hier skizzieren, ist ein sehr dominanter, der in Zukunft nicht mehr funktionieren wird. Mitarbeiter wollen den Sinn ihrer Arbeit verstehen, sie wollen Mitspracherechte und Beteiligungen. Wer so führt, wie Sie es skizzieren, wird das Vertrauen und damit in letzter Konsequenz die Motivation und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter verlieren. Das schlägt sich handfest in sinkender Produktivität, steigenden Krankenständen und mehr Fehlern nieder. Unternehmen können sich das schlicht ökonomisch nicht leisten.Deswegen müssen Chefs die Meinungen ihrer Mitarbeiter anhören. Ganz so einseitig ist es glücklicherweise nicht mehr.
Beste Grüße
von Tina Groll
Eine amerikanische Studie in den 90-ger Jahren, in welcher die Karriere- Chancen von sog. "chameleons" und "mavericks" unterschieden wurde, hatte folgendes Ergebnis:
Die angepassten Chameleons hatten waren in ihrer Karriere um ein vielfaches erfolgreicher als die ungebrannten Stiere/ Mavericks, die mit eigenen Ideen in der Hierarchie ihren Weg suchten.
Inzwischen haben sich in den USA sogenannte Maverick- Clubs etabliert. Die Situation hat sich offensichtlich nicht geändert:
1. Die direkte Ansprache, auch in einem gemeinsamen Seminar, ist problematisch. Also was tun?
" So how does a successful maverick bring a
new, discontinuous innovation back home?
The secret is that a successful maverick must
be a chameleon, one who is able to change
how they relate to individuals depending on
the functional orientation of the individual.
And the maverick must do so in a believable
and credible manner."
2. Man braucht einen einflussreichen Mentor.
"If you are looking for a successful maverick
in your organization, look for someone
with a broad range of interests and who networks
well with many different functional
areas. This is the person who is most likely
to be able to see new, discontinuous innovations
for your company and also efficiently
and meaningfully explain the discovery
to others."
Wenn es nicht der Chef selbst ist, braucht man jemandem, der Einfluss nehmen kann, als Rückhalt. Ohne diesen Rückhalt scheitert man in der Regel. Die Karriere wird "verlangsamt".
"Das Persönlichkeitsmodell der Psychologen Fritz Riemann und Christoph Thomann unterscheidet vier Grundcharaktere.
Der Distanz-Typ grenzt sich von anderen Menschen ab, um sich abzuheben. Er arbeitet lieber eigenständig, liebt die Freiheit, Unabhängigkeit und Autonomie. Am liebsten diskutiert er auf der Sachebene.
Der Nähe-Typ hingegen wünscht sich vertrauten Kontakt in einem Team. Er kann in einer harmonischen Atmosphäre am produktivsten arbeiten, gibt anderen Feedback und hat viel Empathie.
Der Dauer-Typ setzt auf Zuverlässigkeit und Ordnung. Er arbeitet strukturiert, ist sehr gut organisiert, plant mit Vorsicht und Voraussicht. Er mag Macht und klare Hierarchien. Dauer-Typen sind oft in Führungspositionen zu finden, denn sie tragen gern Verantwortung.
Ganz anders ist der Wechsel-Typ. Er ist kreativ, mag den Reiz des Unbekannten. Abenteuer sind ihm lieber als festgefahrene Strukturen. Er ist spontan, hat viel Temperament und neigt in der Teamarbeit zu unorthodoxen Ideen und eigenwilligen Lösungsvorschlägen."
Offen gesagt ist diese Kategorisierung purer Nonsens. Man zeriteilt einen ganzen Menschen und legt ihn in einer viel zu kleinen Schublade ab. Ein vollständiger Mensch hat die Fähigkeit jede dieser Szenarien durchzuspielen. Bin ich etwa dumm und verichte auf einen Teil meines ganzen Repetoires?
Es gibt nicht nur "graue" Mischtypen und einseitige Spezialtypen sondern auch Menschen, die Umfeld- Personenbedingt angemessen handeln / Konfikte angehen.
zu Konfliktverhalten im Arbeitsleben. Die empfohlenen Vorgehensweisen sind immer dann praxisnah, wenn beide Seiten (im Rahmen ihrer verschiedenen Sichtweisen) halbwegs vernünftig sind. Wo der Konflikt auch dann nicht funktioniert, hat man entweder eine unmögliche Situation oder ebenso unmögliche Chefs. Oder, was häufig unter den Tisch fällt, unmögliche Mitarbeiter.
Schön war die Einsicht der frischgebackenen Teamleiterin, dass sie nicht Teil der Lösung sondern des Problems war. Es ist einer der am häufigsten gemachten Fehler von Führungskräften im weitesten Sinne, nicht ein vernünftiges Ergebnis, sondern ein solches zu erwarten, wie sie es selbst produziert hätten. Das vorhersehbare Resultat ist Frust auf beiden Seiten - und liegengebliebene Arbeit.
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