KonfliktmanagementLass uns streiten, Chef

Konflikte gehören im Job zum Alltag. Doch muss der Chef sie immer gewinnen? Konfliktmanager sagen, sie wüssten die Antwort. Ob das stimmt, hat Tina Groll getestet. von 

Mit dem Chef zu streiten bringt nichts, der Ranghöhere hat ohnehin immer das letzte Wort, offene Konflikte mit dem Vorgesetzten schaden der Karriere. Viola Moritz hört solche Sätze ständig. Aber sie sind falsch, sagt die Kommunikationstrainerin. Streiten lohnt sich auch mit dem Chef, behauptet sie. Seit vielen Jahren lehrt Moritz in Konfliktmanagement-Seminaren , wie das geht. In zwei Tagen sollen die Teilnehmer konstruktiv streiten lernen. Das will ich ausprobieren.

Endlich richtig streiten - die Themenwoche

Wir müssen dringend wieder streiten – auch laut und heftig. Denn ohne solche Konflikte gehen gehen unsere Beziehungen kaputt, unsere Identität – und am Ende unsere Demokratie. ZEIT ONLINE will in einer Themenwoche zeigen, wie man sich konstruktiv und erfolgreich auseinandersetzen kann: in der Partnerschaft und der Familie, am Arbeitsplatz und in der Schule, unter Bürgern und im Bundestag, sogar im Internet und in der Religion.

Die Folgen der Serie

Streitkultur: Streitet euch! Ein Essay

Sexualität: Streiten öffnet das Herz und andere Teile der Anatomie

Familie: Wenn Eltern "Ich will" sagen

Schule: Ohne Streit kein Unterricht

Internet: Ist das Netz ein Streitbeschleuniger? Eine Leserdebatte

Arbeit: Lass uns streiten, Chef

Unternehmen: Die Wohlfühl-Lüge

Politik: Geistige Terroristen sind ausgestorben

Wutbürger: Wir lassen Euch nie mehr in Ruhe

Religion: Elefanten-Gott trifft Lamm

ALS E-BOOK

Die Serie Endlich richtig streiten gibt es unter dem Titel Streiten hilft auch als E-Book. Jetzt für Ihren eReader in einer hochwertig aufbereiteten Fassung. Unser E-Book steht Ihnen dabei als EPUB-Version für Ihren eReader, sowie als MOBI-Version für Ihr Kindle Lesegerät von Amazon zur Verfügung.

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In einen hellen Raum mit Blick über die Dächer von Berlin-Mitte kommen vier Mitarbeiterinnen eines Projektteams aus einem norddeutschen Unternehmen und zwei Nachwuchsführungskräfte. Alles Frauen zwischen Ende 20 und Mitte 40, ambitionierte Geschäftsleute mit Berufserfahrung und beeindruckenden Lebensläufen. Frauen, denen man durchaus zutraut, dass sie sich in Konfliktsituationen souverän durchsetzen. Der einzige Mann hat abgesagt. Das habe nichts zu bedeuten, sagt Moritz: "Einen kleinen Unterschied zwischen Männern und Frauen gibt es schon. Männer legen auch mal ein lautes Wort nicht gleich auf die Goldwaage, Frauen sind häufig etwas empathischer. Vor allem gibt es aber Unterschiede zwischen den verschiedenen Konflikttypen." Welche das sind, will uns die Expertin zeigen. Auch wie man Konflikte erkennt, steuert und löst, sollen wir lernen.

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Dann wirft die Trainerin fünf Karten auf den Boden. Darauf steht: Ruhe bewahren. Empathie zeigen. Den Konflikt offen ansprechen. Auch mal fünf gerade sein lassen. Seinen Standpunkt vertreten. Jetzt sollen wir uns zu der Karte stellen, die am ehesten einer unserer Stärken entspricht. Die Führungskräfte unter uns suchen sich sogleich die härteren Kompetenzen aus. Die anderen entscheiden sich lieber für die weicheren Fähigkeiten. Und ich? Konflikte ansprechen, das passt. Wenn mich etwas bei der Arbeit nervt, dann sage ich es meinem Chef. Das hat bisher immer ganz gut geklappt.

Konflikte sind immer eine Chance

"Alle fünf Stärken sind gleichwertig und wichtig, um Konflikte zu lösen", sagt die Trainerin. Dann sollen wir in Gruppen Fragen beantworten: Was ist ein Konflikt, wie löst man ihn aus und welche Chancen bringt ein Streit mit sich? Wann haben wir zuletzt im Job gestritten? Haben wir von einer der fünf Stärken Gebrauch gemacht?

Tina Groll
Tina Groll

Tina Groll ist Redakteurin im Ressort Karriere bei ZEIT ONLINE. Ihre Profilseite finden Sie hier.

"Auseinandersetzungen sind die Chance für Veränderungen", findet eine junge Teamleiterin. Dann erzählt sie, wie sie mit ihren Mitarbeitern immer wieder hitzige Diskussionen über ihren Arbeitsstil führt. Alle im Team sind neu in ihren Jobs. Und obwohl sie von ihrer Fachkompetenz überzeugt ist, zweifelt die Teamleiterin an ihrer Durchsetzungsfähigkeit. "Ich mache die meiste Arbeit selbst und bin entsprechend gestresst. Aber wenn ich Aufgaben an meine Mitarbeiter abgebe, verursachen sie mir oft noch mehr Arbeit. Sie stellen viele Rückfragen, schlagen teilweise andere Lösungen vor. Das kostet mich viel Zeit und ärgert mich auch. Da mache ich es lieber schnell selbst. Aber damit demotiviere ich mein Team zugleich. Wenn die Kollegen aber nicht motiviert sind, neige ich erst recht dazu, alles selbst zu machen."

Dann berichtet das Projektteam von seinem kontrollwütigen Chef, der seinen Mitarbeiterinnen wenig Vertrauen entgegenbringt. "Die ganze Kommunikation läuft über ihn. Das lähmt uns. Denn er gibt uns wichtige Informationen nicht oder zu spät. Wir haben schon oft für den Papierkorb gearbeitet", sagt die Älteste aus dem Team. Einige hätten es schon angesprochen, doch der Chef habe sie entweder vertröstet oder sei verärgert gewesen und habe es persönlich genommen. "Er meint oft in Sitzungen, unsere Gesichter lesen zu können. Dann sagt er vorwurfsvoll: Frau Müller, jetzt gucken Sie nicht schon wieder so! Dabei habe ich ganz normal geguckt", schildert eine andere. "Ich glaube, wenn wir so etwas ansprechen, würde die Situation nur eskalieren. Das bringt nichts", sagt ihre Kollegin.

Leserkommentare
  1. Im ersten Beitrag wurde der Streit als Selbstzweck dargestellt, angereichert mit unklaren Passagen.

    http://www.zeit.de/gesell...

    Entscheidend ist, wie mit welchem Ziel man einen Dialog führt. Nicht umsonst spricht man von Konfliktmanagement.

    Frage an die Redaktion: neigt man bei Ihnen im Hause zu These 1 oder zu Lösungswegen, wie in diesem Beitrag dargestellt?

    Meine persönliche Haltung beispielhaft dargestellt:

    Konfliktmanagement kann einen "Streit", aber bitte mit persönlichem Respekt, Toleranz und Sachargumenten, beinhalten.

    Fall 1: ich habe einmal meinem Chef sagen können und auch gesagt: " Nehmen Sie es doch bitte als positives Zeichen, dass wir miteinander streiten"

    Fall 2: ein anderer Chef sagte mir einmal " Ich mag nicht mehr mit Ihnen streiten, sonst gebe ich Ihnen wieder einmal doch Recht"

    • Maksi
    • 22. November 2012 11:55 Uhr
    4. [...]

    Entfernt, bitte beteiligen Sie sich mit Argumenten. Danke, die Redaktion/se

  2. ... darauf an, ob dein Chef Humor hat ! Hat er keinen, wirst du nach dem dritten "Konflikt" ausgezählt, von wegen "nicht teamfähig, usw" und darfst anfangen Bewerbungen zu schreiben.
    Denn eines hat Frau Groll vergessen zu erwähnen : Er k a n n sich Vorschläge anhören, muss es aber nicht ! Erst recht muss er nicht darüber streiten !

    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    Eine amerikanische Studie in den 90-ger Jahren, in welcher die Karriere- Chancen von sog. "chameleons" und "mavericks" unterschieden wurde, hatte folgendes Ergebnis:

    Die angepassten Chameleons hatten waren in ihrer Karriere um ein vielfaches erfolgreicher als die ungebrannten Stiere/ Mavericks, die mit eigenen Ideen in der Hierarchie ihren Weg suchten.

    Inzwischen haben sich in den USA sogenannte Maverick- Clubs etabliert. Die Situation hat sich offensichtlich nicht geändert:

    1. Die direkte Ansprache, auch in einem gemeinsamen Seminar, ist problematisch. Also was tun?

    " So how does a successful maverick bring a
    new, discontinuous innovation back home?
    The secret is that a successful maverick must
    be a chameleon, one who is able to change
    how they relate to individuals depending on
    the functional orientation of the individual.
    And the maverick must do so in a believable
    and credible manner."

    2. Man braucht einen einflussreichen Mentor.

    "If you are looking for a successful maverick
    in your organization, look for someone
    with a broad range of interests and who networks
    well with many different functional
    areas. This is the person who is most likely
    to be able to see new, discontinuous innovations
    for your company and also efficiently
    and meaningfully explain the discovery
    to others."

    Wenn es nicht der Chef selbst ist, braucht man jemandem, der Einfluss nehmen kann, als Rückhalt. Ohne diesen Rückhalt scheitert man in der Regel. Die Karriere wird "verlangsamt".

    Redaktion

    Hallo Guy of Gisborne,

    da stimme ich Ihnen nicht zu. Der Führungsstil, den Sie hier skizzieren, ist ein sehr dominanter, der in Zukunft nicht mehr funktionieren wird. Mitarbeiter wollen den Sinn ihrer Arbeit verstehen, sie wollen Mitspracherechte und Beteiligungen. Wer so führt, wie Sie es skizzieren, wird das Vertrauen und damit in letzter Konsequenz die Motivation und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter verlieren. Das schlägt sich handfest in sinkender Produktivität, steigenden Krankenständen und mehr Fehlern nieder. Unternehmen können sich das schlicht ökonomisch nicht leisten.Deswegen müssen Chefs die Meinungen ihrer Mitarbeiter anhören. Ganz so einseitig ist es glücklicherweise nicht mehr.

    Beste Grüße
    von Tina Groll

    Entfernt. Bitte beachten Sie, dass ihr Profil für die Verlinkung auf ihr eigenes Blog vorgesehen ist. Danke, die Redaktion/jp

  3. Eine amerikanische Studie in den 90-ger Jahren, in welcher die Karriere- Chancen von sog. "chameleons" und "mavericks" unterschieden wurde, hatte folgendes Ergebnis:

    Die angepassten Chameleons hatten waren in ihrer Karriere um ein vielfaches erfolgreicher als die ungebrannten Stiere/ Mavericks, die mit eigenen Ideen in der Hierarchie ihren Weg suchten.

    Inzwischen haben sich in den USA sogenannte Maverick- Clubs etabliert. Die Situation hat sich offensichtlich nicht geändert:

    1. Die direkte Ansprache, auch in einem gemeinsamen Seminar, ist problematisch. Also was tun?

    " So how does a successful maverick bring a
    new, discontinuous innovation back home?
    The secret is that a successful maverick must
    be a chameleon, one who is able to change
    how they relate to individuals depending on
    the functional orientation of the individual.
    And the maverick must do so in a believable
    and credible manner."

    2. Man braucht einen einflussreichen Mentor.

    "If you are looking for a successful maverick
    in your organization, look for someone
    with a broad range of interests and who networks
    well with many different functional
    areas. This is the person who is most likely
    to be able to see new, discontinuous innovations
    for your company and also efficiently
    and meaningfully explain the discovery
    to others."

    Wenn es nicht der Chef selbst ist, braucht man jemandem, der Einfluss nehmen kann, als Rückhalt. Ohne diesen Rückhalt scheitert man in der Regel. Die Karriere wird "verlangsamt".

    Antwort auf "Es kommt ..."
  4. "Das Persönlichkeitsmodell der Psychologen Fritz Riemann und Christoph Thomann unterscheidet vier Grundcharaktere.

    Der Distanz-Typ grenzt sich von anderen Menschen ab, um sich abzuheben. Er arbeitet lieber eigenständig, liebt die Freiheit, Unabhängigkeit und Autonomie. Am liebsten diskutiert er auf der Sachebene.

    Der Nähe-Typ hingegen wünscht sich vertrauten Kontakt in einem Team. Er kann in einer harmonischen Atmosphäre am produktivsten arbeiten, gibt anderen Feedback und hat viel Empathie.

    Der Dauer-Typ setzt auf Zuverlässigkeit und Ordnung. Er arbeitet strukturiert, ist sehr gut organisiert, plant mit Vorsicht und Voraussicht. Er mag Macht und klare Hierarchien. Dauer-Typen sind oft in Führungspositionen zu finden, denn sie tragen gern Verantwortung.

    Ganz anders ist der Wechsel-Typ. Er ist kreativ, mag den Reiz des Unbekannten. Abenteuer sind ihm lieber als festgefahrene Strukturen. Er ist spontan, hat viel Temperament und neigt in der Teamarbeit zu unorthodoxen Ideen und eigenwilligen Lösungsvorschlägen."

    Offen gesagt ist diese Kategorisierung purer Nonsens. Man zeriteilt einen ganzen Menschen und legt ihn in einer viel zu kleinen Schublade ab. Ein vollständiger Mensch hat die Fähigkeit jede dieser Szenarien durchzuspielen. Bin ich etwa dumm und verichte auf einen Teil meines ganzen Repetoires?

    Es gibt nicht nur "graue" Mischtypen und einseitige Spezialtypen sondern auch Menschen, die Umfeld- Personenbedingt angemessen handeln / Konfikte angehen.

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