Frage: Herr Thiele, nehmen wir an, ich bin Chefeinkäufer eines Automobilkonzerns, Sie Vertriebsleiter eines mittelständischen Schraubenherstellers. Meine Ansage: "Machen Sie Ihre Schrauben zehn Prozent billiger, sonst gehen wir zur Konkurrenz." Ihre Antwort?

Albert Thiele: "Ich bin Ihnen dankbar, dass Sie den Preis so offen ansprechen. Lassen Sie uns gemeinsam schauen, wie wir zu einer Regelung kommen, mit der Sie leben können und die für uns machbar ist. Aber bitte haben Sie Verständnis, dass wir kein Angebot unter Selbstkosten machen können."

Frage: Ich sage: "Hören Sie auf mit dem Blabla! Senken Sie Ihre Kosten, wenn wir im Geschäft bleiben wollen." Wie reagieren Sie?

Thiele: Mit einer Ich-Botschaft und einer weiteren deeskalierenden Rückfrage: "Ich bin sehr überrascht über die schroffe Reaktion. Was ist der Grund, dass Sie ultimativ diese zehn Prozent fordern?" Blockt mein Gegenüber weiter, argumentiere ich mit Qualitätskriterien und einem Hinweis auf meine schon jetzt enge Preiskalkulation.

Frage: Frage: "Knapp kalkulieren muss ich selbst..."

Thiele: Sind die Fronten so verhärtet, hilft nur eine Denkpause, um meine Optionen zu prüfen: veränderte Abnahmemengen, neue Vertragslaufzeiten, Paketlösungen.

Frage: Kann man solche Situationen überhaupt vorausplanen?

Thiele: Nur wer perfekt vorbereitet ist, kann in schwierigen Situationen wirkungsvoll kontern. In unserem Beispiel muss vorab mindestens Folgendes geklärt sein: Welche Vorzüge hat mein Unternehmen? Welche Interessen hat der Gesprächspartner? Neigt er zum Manipulieren oder Bluffen? Wo liegen Verhandlungsspielräume?

Frage: Auch unter Kollegen kracht es mal. Wie kontere ich eine Attacke des Vorgesetzten, ohne übers Ziel hinauszuschießen?

Thiele: Die Art Ihrer Reaktion hängt vom Verhältnis zum Vorgesetzten ab. In der Regel sind Ich-Botschaften ein geeignetes Mittel, um Angriffe zu deeskalieren. Etwa so: "Ihre letzte Aussage überrascht mich. Wie kommen Sie zu Ihrer Einschätzung?"