In großen Unternehmen gehört virtuelle Zusammenarbeit seit Langem zum Alltag. Oft arbeiten Teams von verschiedenen Orten aus und verständigen sich per Telefon, E-Mail oder Videokonferenz. Mittlerweile macht auch ein Drittel der kleinen und mittelständischen Unternehmen hierzulande vom Netz Gebrauch, um die Kommunikation zu erleichtern. Schließlich spart das Reise- und Personalkosten sowie Zeit, etwa dann, wenn Projekte an verschiedenen Standorten umgesetzt werden, Mitarbeiter im Außendienst oder im Home-Office arbeiten.

Dieser Trend wird sich fortsetzen. Umfragen unter Arbeitgebern zeigen , dass bereits in den kommenden fünf Jahren der Anteil von virtuellen Teams auf rund zwei Drittel steigen dürfte. Das klassische Meeting in der Firma könnte zum Auslaufmodell werden.

Die neue virtuelle Zusammenarbeit mag Geld sparen – aber ist sie auch effizient? Immerhin gibt es einiges Potential für Reibungsverluste. Virtuelle Teams werden oft ad-hoc zusammengestellt, die Mitglieder kennen sich meistens nicht persönlich. Das erschwert das Teambuilding und bietet Raum für Missverständnisse – erst recht, wenn die Kommunikation über Länder- und Sprachgrenzen hinweg verläuft.

Gleich mehrere Untersuchungen zeigen, welche Probleme die neue Form der Kommunikation mit sich bringt. Die Münchener Management-Experten Arnd Albrecht und Evelyn Albrecht-Goepfert etwa haben untersucht, warum es in virtuellen Teams oft hakt. Ihre These: Viele dieser Teams werden so geführt, als gebe es die Distanzen nicht und als seien die Teams ganz konventionelle Arbeitsteams. Zwar gab in einer Umfrage die Mehrzahl der Teilnehmer an, dass virtuelle Teams genauso erfolgreich seien wie normale Teams. Dennoch räumten viele ein, dass es dafür einer besonderen Führung bedürfe. Andernfalls besteht das Risiko, dass die Teams nicht effizient arbeiten.

Forscher des Fraunhofer Instituts zeigten kürzlich außerdem, dass es erheblich auf die Art der Kommunikation ankommt. Im Auftrag des Druckerherstellers Brother verglichen die Wissenschaftler in einem Experiment, wie sich virtuelle Teams und solche Teams unterscheiden, die über Videokonferenzen kommunizieren. Dafür teilten sie die Probanden in zwei räumlich getrennte Gruppen auf und wiesen ihnen Funktionen zu: etwa Führungskraft oder einfacher Mitarbeiter. Dann sollten die Teilnehmer komplexe Aufgaben zusammen lösen, etwa ein Großraumbüro umorganisieren oder einen Gesundheitsetat eines Unternehmens aufzustellen. Immer war das Budget knapp, zugleich gab es Interessenskonflikte.