KritikSo bekommen Chefs ehrliches Feedback

Viele Führungskräfte wünschen sich ehrliche Kritik von ihren Mitarbeitern, können dann aber schlecht damit umgehen. Der Trainer Roland Jäger erklärt, worauf es ankommt. von Roland Jäger

Am 28. Januar 1986, 73 Sekunden nach dem Start, zerbricht die Raumfähre Challenger am texanischen Himmel. Alle sieben Astronauten sterben, weil Dichtungsringe in den Feststoffraketen ihren Dienst versagt haben. Das Management des Herstellers kannte die Sicherheitsbedenken. Ein Ingenieur hatte 24 Stunden zuvor eindringlich auf Mängel aufmerksam gemacht. Trotzdem empfiehlt der Hersteller der Nasa den Start der Raumfähre.

Der tragische Unfall zeigt, was im schlimmsten Fall passieren kann, wenn Führungskräfte die Kritik ihrer Mitarbeiter nicht ernst nehmen. Umsatz machen, Kunden halten, Geld verdienen ist oft wichtiger als deutliches und ehrliches Feedback . Viele Chefs fassen Kritik an einer falschen Entscheidung gerne mal als Majestätsbeleidigung auf.

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Erst Recht, wenn es ans persönlich Eingemachte geht. Wenn der Chef Mitarbeitern nicht zuhört, sich nicht an getroffene Verabredungen hält, kritische Sachverhalte ignoriert, Entscheidungen aussitzt, Mitarbeiter ungerecht behandelt, nur auf seine eigene Karriere aus ist oder seine Mitarbeiter bei jeder passenden Gelegenheit hängen lässt.

Gleichzeitig wünschen sich viele Entscheider mehr Rückmeldung von ihren Mitarbeitern. Aber wie bringt man als Chef seine Mitarbeiter dazu – und wie geht man dann mit dem Feedback um?

Konflikt-Typen

Das Persönlichkeitsmodell der Psychologen Fritz Riemann und Christoph Thomann unterscheidet vier Grundcharaktere.

Der Distanz-Typ grenzt sich von anderen Menschen ab, um sich abzuheben. Er arbeitet lieber eigenständig, liebt die Freiheit, Unabhängigkeit und Autonomie. Am liebsten diskutiert er auf der Sachebene.

Der Nähe-Typ hingegen wünscht sich vertrauten Kontakt in einem Team. Er kann in einer harmonischen Atmosphäre am produktivsten arbeiten, gibt anderen Feedback und hat viel Empathie.

Der Dauer-Typ setzt auf Zuverlässigkeit und Ordnung. Er arbeitet strukturiert, ist sehr gut organisiert, plant mit Vorsicht und Voraussicht. Er mag Macht und klare Hierarchien. Dauer-Typen sind oft in Führungspositionen zu finden, denn sie tragen gern Verantwortung.

Ganz anders ist der Wechsel-Typ. Er ist kreativ, mag den Reiz des Unbekannten. Abenteuer sind ihm lieber als festgefahrene Strukturen. Er ist spontan, hat viel Temperament und neigt in der Teamarbeit zu unorthodoxen Ideen und eigenwilligen Lösungsvorschlägen.

Eskalationsstufen

Nach Konfliktforscher Glasl gibt es neun verschiedene Konfliktstufen.

In Stufe 1 verhärtet sich ein Problem, auf Stufe 2 wird darüber diskutiert. Kommen die Beteiligten nicht zu einer Lösung, kommt es zu Stufe 3: Nun macht sie von Taten statt Worten Gebrauch.

In Stufe 4 schließen die Gegner Koalitionen. Eskaliert ein Streit weiter, kommt es in Stufe 5 zum Gesichtsverlust. Der Gegner wird öffentlich bloß gestellt. In Phase 6 drohen sich die Parteien. Es kommt zur ersten Vernichtungsschlägen (Stufe 7), der andere soll vernichtet werden (Stufe 8) – bis beide am Ende gemeinsam in den Abgrund stürzen (Stufe 9).

Konfliktarten
  • Sozialer Konflikt: Eine Interaktion, bei der es Unvereinbarkeiten gibt, die als Beeinträchtigung erlebt werden.
  • Innerer Konflikt: Ein Konflikt innerhalb einer Person, bei dem es zwei Impulse gibt, die nicht zu vereinbaren sind.
  • Struktureller oder organisationsbedingter Konflikt: Ein Konflikt, der durch den Aufbau und die Abläufe einer Organisation verursacht wird.

Daneben gibt es zahlreiche Unterarten wie etwa Verteilungskonflikte. Sie entstehen, wenn die Ressourcen knapp sind. Zielkonflikte treten auf, wenn die Parteien unterschiedliche Interessen hegen. Weiter gibt es noch Beziehungs- und Rollenkonflikte, Macht- und Informationskonflikte, Wert- und Identitätskonflikte.

Fakt ist, Feedback nützt erst dann etwas, wenn es auch ernsthaft gewünscht ist. Wer als Chef nur an Bestätigung interessiert ist, sollte seine Mitarbeiter gar nicht erst um Feedback bitten.

Ohne Kritikfähigkeit wird es nichts

Grundvoraussetzung ist Kritikfähigkeit. Und diese muss man den Mitarbeitern auch offen zeigen. Dazu gehört, sich bewusst zu machen, dass man nicht frei ist von Fehlern. Führungskräfte führen ihren Aufstieg meist darauf zurück, dass sie vieles richtig machen. Umso mehr unterliegen sie der Gefahr, sich für unfehlbar zu halten oder zumindest so zu handeln, als wären sie es. Auch wenn man Entscheidungen meistens zurücknehmen oder nachträglich optimieren kann; manche sind aber auch final und haben mitunter katastrophale Folgen.

Roland Jäger
Roland Jäger

Roland Jäger ist Buchautor, Coach und Unternehmensberater. Er war Manager bei einer Privatbank und bei einer Unternehmensberatung tätig. Als Trainer coacht er Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte.

Kritik erträgt, wer in sich gefestigt ist und die Rückmeldung nicht als persönlichen Angriff versteht, sondern differenzieren kann. Nur wer sich – obwohl er der Chef ist – Kritik offen und unvorbelastet anhört und dahinter nicht sofort einen Hochverrat vermutet, kann daraus auch einen Nutzen ziehen.

Das bedeutet auch, sich ändern zu wollen. Unsichere oder narzisstische Chefs verfügen über diese Eigenschaft nicht. Sie werden alles versuchen, um sich des Feedbacks zu entziehen. Frei nach dem Motto: Es darf nicht sein, was nicht sein soll. Wer hingegen bereit ist, an sich zu arbeiten, sich zu verbessern in dem Bewusstsein, niemals perfekt zu sein, ist in der Lage, das Feedback tatsächlich an sich heran zu lassen und die erwünschten Veränderungen für sich zu bewerten. Reflexionsfähigkeit ist darum eine weitere persönliche Voraussetzung, die ein guter Chef benötigt. Denn natürlich muss sich ein guter Chef wiederholt selbst hinterfragen. Dabei dient ihm das Feedback seiner Mitarbeiter als wesentliche externe Informationsquelle.

Aber wie fordert man seine Mitarbeiter auf, ehrliches Feedback zu geben? Immer wieder und aktiv! Fragen Sie nach der ungeschminkten Meinung zu bestimmten Sachverhalten. Anfangs wird dies nur sehr zögerlich und zurückhaltend erfolgen. Damit Offenheit und Ehrlichkeit zunehmen, müssen die Mitarbeiter dem Chef vertrauen können. Solches Vertrauen entsteht nur, in dem der Chef gegenüber dem Mitarbeiter berechenbar, also verbindlich und zuverlässig ist. Integrität ist das Schlüsselwort dazu. Das betrifft sachliche Absprachen, aber auch den Umgang mit der Rückmeldung. Wer den Mut der Mitarbeiter abstraft, verspielt Vertrauen. Bis zum ehrlichen Feedback ist es ein langer Weg.

Denn Rückmeldung durch Untergebene erfordert  Raum und Zeit. Zwischen Tür und Angel entsteht keine Atmosphäre, die angetan ist, dem Chef offen und ehrlich seine Meinung zu seinen Verhaltensweisen zu sagen. Feedback sollte zudem immer in ein Gespräch eingebettet werden. Das kostet natürlich Zeit. Abfragen in Verhörmanier schreckt willige Mitarbeiter ab. In ruhigem, freundlichem Plauderton sind Mitarbeiter eher bereit, offen zu kommunizieren. Weil Führungskräfte es gewohnt sind, häufig und viel zu reden, müssen sie lernen, ihren Mitarbeitern zuzuhören und sich auch mal in Schweigen zu üben.

Und natürlich sollten auch Mitarbeiter die grundlegenden Feedback-Regeln beherzigen. Diese sind:

  • Der Empfänger sollte bereit und interessiert sein.
  • Das Feedback sollte unmittelbar gegeben werden.
  • Beschrieben wird ausschließlich sichtbares, beobachtbares Verhalten, keine Interpretationen.

Hat der Mitarbeiter sich getraut und ehrlich Rückmeldung gegeben, besteht der letzte Schritt darin zu erleben, dass keine negativen Sanktionen folgen. Dieser letzte Schritt ist vertrauensbildend und deshalb unumgänglich.

Ehrliches Feedback vom Mitarbeiter zu erhalten, erfordert also viel Selbstdisziplin und Konsequenz. Aber es lohnt sich.

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Leserkommentare
  1. "Hat der Mitarbeiter sich getraut und ehrlich Rückmeldung gegeben, besteht der letzte Schritt darin zu erleben, dass keine negativen Sanktionen folgen."

    Dass auf (berechtigte) Kritik keine negativen Sanktionen folgen sollte eigentlich selbstverständlich sein.

    Meiner Meinung nach ist das Annehmen der Kritik keineswegs der letzte Schritt, sondern der erste! Entscheidend ist, was danach passiert. Wird Kritik zwar verständnisvoll und bestätigend entgegen genommen, danach aber weiter gemacht wie bisher, braucht sich nicht wundern wenn Kritik in der Folge ausbleibt.

    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    Sie haben natürlich völlig Recht. Jetzt ist der Chef dran. Und es bleibt zu hoffen, dass er damit vernünftig umgeht. Denn es ist am Ende immer ein "Geschenk", Feedback zu erhalten. Und das Trauen des Mitarbeiters sollte positiv belohnt werden.

  2. Da Emotionen auf beiden Seiten herrscht braucht es beim Chef auch das vertrauen das er von oben oder unten nicht angesetzt oder ausgetauscht wird. Die letzten Kritiken die ich erleben durfte waren berechtigt nur im Ton leider nicht. Zusätzlich wurde der gereichte Finger dazu benutzt sich der Hand z bemächtigen.

    Das Dilemma ab solcher Kritik ist da sich die Spirale dann andersherum dreht. Wobei hier dann wirklich auch Einbußen im monetärem entstehen. Ab einem bestimmten Punkt braucht es dann den Vernunft begabten Händler Unternehmer

    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen
    Redaktion

    Hallo ZeitErfassung,

    Sie haben Recht: Besonders Führungskräfte im mittleren Management (Sandwichposition) sind da zwischen den Stühlen. Die Kritik von unten kann für sie zu negativen Folgen von oben führen. Allerdings vor allem in Unternehmen, in denen es keine konstruktiv gelebte Fehlerkultur gibt. Wenn Fehler nicht erlaubt sind, arbeiten Mitarbeiter (egal ob oben oder unten) mit Angst. Dann werden Fehler vertuscht und die Chance, daraus zu lernen, verstreicht ungenutzt. Am Ende führt der Mangel einer Fehler- und Kritikkultur zu Stagnation und Fluktuation. Wer will schon in so einem Unternehmen arbeiten?

    beste Grüße
    von Tina Groll

  3. Redaktion

    Hallo ZeitErfassung,

    Sie haben Recht: Besonders Führungskräfte im mittleren Management (Sandwichposition) sind da zwischen den Stühlen. Die Kritik von unten kann für sie zu negativen Folgen von oben führen. Allerdings vor allem in Unternehmen, in denen es keine konstruktiv gelebte Fehlerkultur gibt. Wenn Fehler nicht erlaubt sind, arbeiten Mitarbeiter (egal ob oben oder unten) mit Angst. Dann werden Fehler vertuscht und die Chance, daraus zu lernen, verstreicht ungenutzt. Am Ende führt der Mangel einer Fehler- und Kritikkultur zu Stagnation und Fluktuation. Wer will schon in so einem Unternehmen arbeiten?

    beste Grüße
    von Tina Groll

    Antwort auf "Kritik und Emotionen"
    • MrWho
    • 19. November 2012 12:21 Uhr

    Ich wünschte, diese Regeln zum sachlichen, fairen Umgang mit Fehlern und miteinander wären nicht nur Chefs klar.

    Ich erlebe es tagtäglich, auch in den Medien, dass auf Fehler (und häufig nur einer Interpretation davon) mit Empörung und maximaler Emotionalität reagiert wird. Diese Empörungskeule führt eher zu Vertuschung, nicht Aufklärung, und ist somit wenig förderlich.

    Seien es Dioxin-"Skandale" oder andere Funde durch Aufsichtsbehörden (dazu sind Kontrollen da, dass sie auch mal etwas finden und der Ursache geeignet entgegengewirkt wird). Oder auch, wenn es um vermeintliche oder tatsächliche ärztliche Fehler geht. Wo leider immer noch zu häufig auch Angst (mindestens wegen Imageschaden) das Verhalten bestimmt. Noch schlimmer, wenn es kein Skandal ist wie in der Neonatologie der Charité. Solche Art Skandale wird es immer geben, da die zugrundeliegenden Risiken nunmal bleiben und man diese nur tagtäglich minimieren kann.

    Mittels Empörung zu suggerieren, dass es eine Welt ohne Fehler, ohne Fehlverhalten (Kriminalität o.ä.), keimfrei, geben könne, ist kontraproduktiv.

    Moralisieren legt hier dem Einzelnen ein Verhalten nahe, das ich nicht als richtig bezeichnen würde, auch wenn es rational durchaus nachvollziehbar ist.

  4. Ich habe letztens jemanden, dessen Imagefilm für seine Firma schwere Fehler enthielt, eine schon vorsichtshalber mit tausend Entschuldigungen garnierte Kritik an der fachlichen Ausführung zukommen lassen. Alles nur nett gemeinte Optimierungsvorschläge. Zurück bekam ich eine ausschliesslich aus Beleidigungen bestehende Antwort.

    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    ... dass der Empfänger nicht konstruktiv damit umgehen konnte. Niemand hat Beleidigungen verdient. Dennoch ist Ihre Kritik richtig, denn wie soll jemand lernen, wenn er keine Rückmeldung über sein Handeln und wirken erhält. Ich hoffe, Sie lassen sich durch diese Erfahrung nicht entmutigen!

  5. 6. [...]

    Entfernt, da Doppelposting. Die Redaktion/cv

  6. "Umsatz machen, Kunden halten, Geld verdienen ist oft wichtiger als deutliches und ehrliches Feedback."
    Dieser Satz offenbart den Denkfehler, dem nicht nur der Autor, sondern auch dem "Chefs" zum Oper fallen: Ehrliches Feedback im Sinne einer konstruktiven Kritik ist kein Gegensatz zu "Umsatz machen, Kunden halten, Geld verdienen" -- sondern eine wichtige Information, um Umsatz, Kundenbindung und Gewinn nachhaltig zu gewährleisten.

    Wer darauf verzichtet, lässt damit die Maske fallen und stellt seine persönlichen Befindlichkeiten (und/oder Boni) über die Unternehmensinteressen. Die Ignoranz des eingangs erwähnten Dichtungsherstellers gegenüber "unwichtigen" Feedbacks dürfte den vermeintlich "wichtigeren" Zielen (Umsatz usw.) jedenfalls massiv geschadet haben. Ob das für die einzelnen (Fehl-) Entscheider ebenso galt, darf bezweifelt werden.

    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    genau diesem Denkfehler unterliege ich nicht! Häufig lässt sich das Verhalten von Führungskräften aber leider nur so erklären! Ihre Analyse teile ich, wenngleich ich zunehmende den Eindruck habe, dass die, die so denken, immer öfter zur Rechenschaft gezogen werden. Man nennt das auch verantwortungsbewusstes Management. Gefällt mir! Und Ihnen?

  7. Sie haben natürlich völlig Recht. Jetzt ist der Chef dran. Und es bleibt zu hoffen, dass er damit vernünftig umgeht. Denn es ist am Ende immer ein "Geschenk", Feedback zu erhalten. Und das Trauen des Mitarbeiters sollte positiv belohnt werden.

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  • Schlagworte Nasa | Astronaut | Chef | Führungskraft | Offenheit | Raumfähre
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