KritikSo bekommen Chefs ehrliches Feedback

Viele Führungskräfte wünschen sich ehrliche Kritik von ihren Mitarbeitern, können dann aber schlecht damit umgehen. Der Trainer Roland Jäger erklärt, worauf es ankommt. von Roland Jäger

Am 28. Januar 1986, 73 Sekunden nach dem Start, zerbricht die Raumfähre Challenger am texanischen Himmel. Alle sieben Astronauten sterben, weil Dichtungsringe in den Feststoffraketen ihren Dienst versagt haben. Das Management des Herstellers kannte die Sicherheitsbedenken. Ein Ingenieur hatte 24 Stunden zuvor eindringlich auf Mängel aufmerksam gemacht. Trotzdem empfiehlt der Hersteller der Nasa den Start der Raumfähre.

Der tragische Unfall zeigt, was im schlimmsten Fall passieren kann, wenn Führungskräfte die Kritik ihrer Mitarbeiter nicht ernst nehmen. Umsatz machen, Kunden halten, Geld verdienen ist oft wichtiger als deutliches und ehrliches Feedback . Viele Chefs fassen Kritik an einer falschen Entscheidung gerne mal als Majestätsbeleidigung auf.

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Erst Recht, wenn es ans persönlich Eingemachte geht. Wenn der Chef Mitarbeitern nicht zuhört, sich nicht an getroffene Verabredungen hält, kritische Sachverhalte ignoriert, Entscheidungen aussitzt, Mitarbeiter ungerecht behandelt, nur auf seine eigene Karriere aus ist oder seine Mitarbeiter bei jeder passenden Gelegenheit hängen lässt.

Gleichzeitig wünschen sich viele Entscheider mehr Rückmeldung von ihren Mitarbeitern. Aber wie bringt man als Chef seine Mitarbeiter dazu – und wie geht man dann mit dem Feedback um?

Konflikt-Typen

Das Persönlichkeitsmodell der Psychologen Fritz Riemann und Christoph Thomann unterscheidet vier Grundcharaktere.

Der Distanz-Typ grenzt sich von anderen Menschen ab, um sich abzuheben. Er arbeitet lieber eigenständig, liebt die Freiheit, Unabhängigkeit und Autonomie. Am liebsten diskutiert er auf der Sachebene.

Der Nähe-Typ hingegen wünscht sich vertrauten Kontakt in einem Team. Er kann in einer harmonischen Atmosphäre am produktivsten arbeiten, gibt anderen Feedback und hat viel Empathie.

Der Dauer-Typ setzt auf Zuverlässigkeit und Ordnung. Er arbeitet strukturiert, ist sehr gut organisiert, plant mit Vorsicht und Voraussicht. Er mag Macht und klare Hierarchien. Dauer-Typen sind oft in Führungspositionen zu finden, denn sie tragen gern Verantwortung.

Ganz anders ist der Wechsel-Typ. Er ist kreativ, mag den Reiz des Unbekannten. Abenteuer sind ihm lieber als festgefahrene Strukturen. Er ist spontan, hat viel Temperament und neigt in der Teamarbeit zu unorthodoxen Ideen und eigenwilligen Lösungsvorschlägen.

Eskalationsstufen

Nach Konfliktforscher Glasl gibt es neun verschiedene Konfliktstufen.

In Stufe 1 verhärtet sich ein Problem, auf Stufe 2 wird darüber diskutiert. Kommen die Beteiligten nicht zu einer Lösung, kommt es zu Stufe 3: Nun macht sie von Taten statt Worten Gebrauch.

In Stufe 4 schließen die Gegner Koalitionen. Eskaliert ein Streit weiter, kommt es in Stufe 5 zum Gesichtsverlust. Der Gegner wird öffentlich bloß gestellt. In Phase 6 drohen sich die Parteien. Es kommt zur ersten Vernichtungsschlägen (Stufe 7), der andere soll vernichtet werden (Stufe 8) – bis beide am Ende gemeinsam in den Abgrund stürzen (Stufe 9).

Konfliktarten
  • Sozialer Konflikt: Eine Interaktion, bei der es Unvereinbarkeiten gibt, die als Beeinträchtigung erlebt werden.
  • Innerer Konflikt: Ein Konflikt innerhalb einer Person, bei dem es zwei Impulse gibt, die nicht zu vereinbaren sind.
  • Struktureller oder organisationsbedingter Konflikt: Ein Konflikt, der durch den Aufbau und die Abläufe einer Organisation verursacht wird.

Daneben gibt es zahlreiche Unterarten wie etwa Verteilungskonflikte. Sie entstehen, wenn die Ressourcen knapp sind. Zielkonflikte treten auf, wenn die Parteien unterschiedliche Interessen hegen. Weiter gibt es noch Beziehungs- und Rollenkonflikte, Macht- und Informationskonflikte, Wert- und Identitätskonflikte.

Fakt ist, Feedback nützt erst dann etwas, wenn es auch ernsthaft gewünscht ist. Wer als Chef nur an Bestätigung interessiert ist, sollte seine Mitarbeiter gar nicht erst um Feedback bitten.

Ohne Kritikfähigkeit wird es nichts

Grundvoraussetzung ist Kritikfähigkeit. Und diese muss man den Mitarbeitern auch offen zeigen. Dazu gehört, sich bewusst zu machen, dass man nicht frei ist von Fehlern. Führungskräfte führen ihren Aufstieg meist darauf zurück, dass sie vieles richtig machen. Umso mehr unterliegen sie der Gefahr, sich für unfehlbar zu halten oder zumindest so zu handeln, als wären sie es. Auch wenn man Entscheidungen meistens zurücknehmen oder nachträglich optimieren kann; manche sind aber auch final und haben mitunter katastrophale Folgen.

Roland Jäger
Roland Jäger

Roland Jäger ist Buchautor, Coach und Unternehmensberater. Er war Manager bei einer Privatbank und bei einer Unternehmensberatung tätig. Als Trainer coacht er Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte.

Kritik erträgt, wer in sich gefestigt ist und die Rückmeldung nicht als persönlichen Angriff versteht, sondern differenzieren kann. Nur wer sich – obwohl er der Chef ist – Kritik offen und unvorbelastet anhört und dahinter nicht sofort einen Hochverrat vermutet, kann daraus auch einen Nutzen ziehen.

Das bedeutet auch, sich ändern zu wollen. Unsichere oder narzisstische Chefs verfügen über diese Eigenschaft nicht. Sie werden alles versuchen, um sich des Feedbacks zu entziehen. Frei nach dem Motto: Es darf nicht sein, was nicht sein soll. Wer hingegen bereit ist, an sich zu arbeiten, sich zu verbessern in dem Bewusstsein, niemals perfekt zu sein, ist in der Lage, das Feedback tatsächlich an sich heran zu lassen und die erwünschten Veränderungen für sich zu bewerten. Reflexionsfähigkeit ist darum eine weitere persönliche Voraussetzung, die ein guter Chef benötigt. Denn natürlich muss sich ein guter Chef wiederholt selbst hinterfragen. Dabei dient ihm das Feedback seiner Mitarbeiter als wesentliche externe Informationsquelle.

Leserkommentare
  1. 9. Schade

    ... dass der Empfänger nicht konstruktiv damit umgehen konnte. Niemand hat Beleidigungen verdient. Dennoch ist Ihre Kritik richtig, denn wie soll jemand lernen, wenn er keine Rückmeldung über sein Handeln und wirken erhält. Ich hoffe, Sie lassen sich durch diese Erfahrung nicht entmutigen!

  2. genau diesem Denkfehler unterliege ich nicht! Häufig lässt sich das Verhalten von Führungskräften aber leider nur so erklären! Ihre Analyse teile ich, wenngleich ich zunehmende den Eindruck habe, dass die, die so denken, immer öfter zur Rechenschaft gezogen werden. Man nennt das auch verantwortungsbewusstes Management. Gefällt mir! Und Ihnen?

    Antwort auf "Denkfehler"
    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    Zum Glück gab und gibt es auch viele verantwortungsvolle Manager. Ob immer öfter, kann ich nicht allgemein beurteilen, die Erfahrung mir bekannter Einzelfälle zeigt eher in die entgegengesetzte Richtung.

    Ich habe den Eindruck, dass die Kritikfähigkeit mit der Größe des Unternehmens abnimmt: Es liegt in der Natur der Sache, dass der Einzelne nicht mehr das große Ganze wahrnimmt, sondern nur seinen Teilbereich (und/oder nur sich). In KMUs fällt unternehmenschädigendes Verhalten eher auf und wird schneller gegengesteuert.

    Allerdings kann man den bereits erwähnten "Sandwich-Managern" keinen Vorwurf machen: Solange sie am Kriterium "alles perfekt" gemessen werden, werden die weniger Charakterstarken ihre Energie darauf verwenden, konstruktives Feedback wegzudiskutieren und zu vertuschen, als es zum Wohle des Unternehmens zu nutzen.

    Am Ende der Nahrungskette wartet dann der Quartalsbericht, der kurzfristig gute Nachrichten verlangt und keine anstrengenden, nachhaltigen Maßnahmen.

    • friesk
    • 20. November 2012 8:34 Uhr

    Der Kern des Problems liegt doch darin das jeder Chef (bitte geschlechterneutral lesen ;-)) ) irgendwo überzeugt sein muß das Richtige zu tun. Und je höher der Chef sitzt desto mehr mußte er sich gegen andere durchsetzen und wird natürlich darin bestärkt Recht zu haben.

    Zum Anderen ist ein Chef doch Heute oft nur kurz im jeweiligen Amt, oft sogar nur vorrübergehend in einer Firma, man ist ja flexibel. Insofern ist es für die eigene Laufbahn besser "fehlerfrei" zu sein und nicht langwierig Vertrauen aufzubauen das einem dann Nichts mehr nützt.

  3. Zum Glück gab und gibt es auch viele verantwortungsvolle Manager. Ob immer öfter, kann ich nicht allgemein beurteilen, die Erfahrung mir bekannter Einzelfälle zeigt eher in die entgegengesetzte Richtung.

    Ich habe den Eindruck, dass die Kritikfähigkeit mit der Größe des Unternehmens abnimmt: Es liegt in der Natur der Sache, dass der Einzelne nicht mehr das große Ganze wahrnimmt, sondern nur seinen Teilbereich (und/oder nur sich). In KMUs fällt unternehmenschädigendes Verhalten eher auf und wird schneller gegengesteuert.

    Allerdings kann man den bereits erwähnten "Sandwich-Managern" keinen Vorwurf machen: Solange sie am Kriterium "alles perfekt" gemessen werden, werden die weniger Charakterstarken ihre Energie darauf verwenden, konstruktives Feedback wegzudiskutieren und zu vertuschen, als es zum Wohle des Unternehmens zu nutzen.

    Am Ende der Nahrungskette wartet dann der Quartalsbericht, der kurzfristig gute Nachrichten verlangt und keine anstrengenden, nachhaltigen Maßnahmen.

    Antwort auf "Mit Verlaub"
  4. Innovation entsteht durch Widerspruch, Hinterfragen, Auseinandersetzung, Perspektivwechsel - also im Ringen um die Wahrheit. Kritik ist per definitionem die Beurteilung eines Gegenstandes oder einer Handlung anhand von Maßstäben. Fehlt es schon an der Klarheit des anzulegenden Maßstabes, ist persönliche Betroffenheit vorprogrammiert. Gelingt es einem Unternehmen darüber hinaus nicht, eine Kultur zu etablieren, die sachliche Auseinandersetzungen auf dem Weg zur Wahrheit von persönlichen Befindlichkeiten trennt, scheint Innovation in weite Ferne zu rücken. Ein erster Schritt könnte die bewußte Kommunikation allein auf der Sachebene sein. Richtet sich das konkrete Feedback auf die Maßnahme, das Ergebnis oder die Handlung und nicht auf (gegen) den Urheber persönlich, kann die sachliche Auseinandersetzung um die richtige Lösung geführt werden. Kritik kann übrigens auch positiv sein. Auf der Sachebene ist auch Lob sowohl für Mitarbeiter als auch für Chefs weniger peinlich.

  5. Interessanter und gut geschriebener Artikel. Für Arbeitnehmer ist es doch Gang und Gebe, dass sie sich nur dann verbessern können, wenn sie ein ehrliches und hilfreiches Feedback von oben bekommen, das die Fehler aufzeigt und wie man es das nächste Mal besser machen kann. Gleiches sollte auch viel stärker von unten nach oben passieren, denn auch dieser Blickwinkel, viel näher dran am Operativen und Detail, kann sehr hilfreich für das gesamte Unternehmen sein. Natürlich fällt es Arbeitnehmern generell schwer, offen ihren Vorgesetzten zu kritisieren, aber wenn er es z.B. im regelmäßigen Mitarbeitergespräch direkt abfragt, dann könnte dieses Eis leichter gebrochen werden. Ansonsten gibt es natürlich noch anonyme Möglichkeiten, die vermutlich viel ehrlichere Antworten zu Tage fördern. Beispiel hierfür wären Mitarbeiterbefragungen, die viel öfter durchgeführt werden sollten. Auf jeden Fall wäre das tausend mal besser, als auf öffentlichen Portalen zur anonymen Arbeitgeberbewertung wie kununu, evaluba.com, kelzen.at und http://www.jobvoting & Co zu lesen, was die Mitarbeiter wirklich denken. Viel besser ist es, wenn unternehmensintern viel mehr die Möglichkeit gegeben wird, sich aktiv an einem Feedbacksystem zu beteiligen - ob nun direkt oder anonym.

  6. Interessanter und gut geschriebener Artikel. Für Arbeitnehmer ist es doch Gang und Gebe, dass sie sich nur dann verbessern können, wenn sie ein ehrliches und hilfreiches Feedback von oben bekommen, das die Fehler aufzeigt und wie man es das nächste Mal besser machen kann. Gleiches sollte auch viel stärker von unten nach oben passieren, denn auch dieser Blickwinkel, viel näher dran am Operativen und Detail, kann sehr hilfreich für das gesamte Unternehmen sein. Natürlich fällt es Arbeitnehmern generell schwer, offen ihren Vorgesetzten zu kritisieren, aber wenn er es z.B. im regelmäßigen Mitarbeitergespräch direkt abfragt, dann könnte dieses Eis leichter gebrochen werden. Ansonsten gibt es natürlich noch anonyme Möglichkeiten, die vermutlich viel ehrlichere Antworten zu Tage fördern. Beispiel hierfür wären Mitarbeiterbefragungen, die viel öfter durchgeführt werden sollten. Auf jeden Fall wäre das tausend mal besser, als auf öffentlichen Portalen zur anonymen Arbeitgeberbewertung wie kununu, evaluba.com, kelzen.at und http://www.jobvoting.de & Co zu lesen, was die Mitarbeiter wirklich denken. Viel besser ist es, wenn unternehmensintern viel mehr die Möglichkeit gegeben wird, sich aktiv an einem Feedbacksystem zu beteiligen - ob nun direkt oder anonym.

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  • Quelle ZEIT ONLINE
  • Schlagworte Nasa | Astronaut | Chef | Führungskraft | Offenheit | Raumfähre
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