DiversityDeutsche Unternehmen werden internationaler

Chinesen im Vorstand, Projektteams mit Franzosen, Trainees aus Pakistan: Weil deutsche Unternehmen immer globaler handeln, müssen auch Chefetagen internationaler werden. von Ruth Lemmer

Emad Shahid hat mit seinen 23 Jahren schon viel von der Welt gesehen: Geboren wurde er in Abu Dhabi, während sein Vater dort als Banker arbeitete. Aufgewachsen ist er mit seinen vier Brüdern in Karatschi, der größten Stadt Pakistans – hier ist die Heimat seiner Eltern. Fünf Jahre lebte die Familie in Warschau, als Shahids Vater von der Bank dorthin geschickt wurde. Zum Ingenieurstudium schließlich ging Shahid junior nach Atlanta. Nach Bachelor und Master in den USA arbeitet der Pakistani nun seit zwei Monaten in Hannover, als Trainee beim Automobilzulieferer Continental.

Auch wenn die beschauliche Stadt an der Leine nicht mithalten kann mit den Metropolen, in denen der 23-Jährige bisher lebte, Shahid fühlt sich in der Stadt, die für die kommenden 18 Monate seine Wahlheimat sein wird, pudelwohl. Unter anderem deshalb, weil er in seiner Traineegruppe mit Mitstreitern aus acht verschiedenen Nationen gemeinsam lernt. "Ich fühle mich hier nicht als Exot", erzählt Shahid. "Täglich treffe ich Kollegen aus unterschiedlichen Ländern. Das ist hier wie auf einer internationalen Insel."

Anzeige

Konzerne wie der Automobilzulieferer Continental, die ihre Märkte international beackern, also vor Ort nicht mehr nur auf Kundenfang gehen, sondern dort auch Materialien einkaufen, die sie in den jeweiligen Regionen benötigen, um dort Waren für die lokalen Märkte zu produzieren, globalisieren nun auch intensiv ihre Personalarbeit. Was Siemens-Chef Peter Löscher schon bei seinem Amtsantritt im Sommer 2008 moniert hatte – ihm war seine eigene Führungsriege "zu deutsch, zu weiß, zu männlich" – setzt sich sukzessive bei immer mehr Unternehmen durch.

"Zu deutsch, zu weiß, zu männlich"

Laut einer Befragung der Unternehmensberatung ECA International unter 290 weltweit verstreuten Unternehmen aller Größen und Branchen ist nicht nur die Zahl der weltweit Entsendeten in den zurückliegenden zehn Jahren um 25 Prozent gestiegen. Allein in den vergangenen beiden Jahren nahm die Bereitschaft, Mitarbeiter auf mehrjährige Auslandseinsätze zu schicken, bei 61 Prozent der befragten Firmen weiter zu. Und 62 Prozent gehen davon aus, dass dieser Trend angesichts der weiter voranschreitenden Globalisierung zunehmen wird.

Gleichzeitig steigt mit der Qualität ihrer Ausbildung auch die Zahl lokaler Manager, die das Auslandsgeschäft ihrer Arbeitgeber organisieren – weil sie die Gepflogenheiten ihrer alten Heimat viel besser kennen. Immer öfter entdecken Unternehmen die ausländische Elite auch für Positionen in Deutschland. Und das nicht mehr nur für zweitrangige Posten mit Feigenblattfunktion: Sie rekrutieren Absolventen mit Spitzennoten frisch von der Hochschule weg, schicken Manager aus dem Mittelbau durch die Welt, bilden internationale Teams in Geschäftsfeldern, die ebenfalls grenzüberschreitend organisiert sind.

Oft nur deutsche Aufsichtsräte

Seit der Däne Kasper Rorsted bei Henkel am Ruder ist, unterhalten sich die Führungskräfte bei dem traditionsreichen Düsseldorfer Familienunternehmen auf Englisch, auch weil inzwischen mehr als die Hälfte dieser Posten von Chinesen, Brasilianern oder Amerikanern besetzt ist.

Natürlich sind noch längst nicht alle Unternehmen so weit wie Conti & Co.: Laut einer Untersuchung der Unternehmensberatung Towers Watson liegen zwar 53 Prozent des Grundkapitals der Dax-Unternehmen in den Händen ausländischer Investoren. Dennoch sind weiterhin 74 Prozent aller Aufseher Deutsche. "Deutschland ist eine Exportnation", mahnt Klaus-Peter Müller, Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex und des Commerzbank-Aufsichtsrats. "Das sollte sich auch in den Aufsichtsgremien widerspiegeln."

Ein Ausländer im Vorstand ist selbstverständlich

Erste Änderungen sind inzwischen jedoch zu erkennen: Im Aufsichtsrat des Bergbauunternehmens K+S sitzt inzwischen ein Israeli, bei der Commerzbank eine Österreicherin.

Und auch das operative Geschäft der größten deutschen Unternehmen liegt längst nicht mehr nur in deutscher Hand: Laut einer Analyse der Unternehmensberatung McKinsey werden zwar die Chefetagen bei MDax-Unternehmen mit mehr als 90 Prozent nach wie vor deutlich von hiesigen Managern geprägt. Doch bei den 30 größten börsennotierten Konzernen verdoppelte sich die Zahl nicht deutscher Vorstandsmitglieder zwischen 2000 und 2010 von unter 15 auf knapp 30 Prozent. Für 80 Prozent der 30 größten deutschen börsennotierten Konzerne ist es heute selbstverständlich, mindestens einen Ausländer im Vorstand sitzen zu haben.

"Wer seine Absatzmärkte optimal verstehen will, muss auch eine vielfältige und internationale Kultur im Unternehmen fördern", sagt McKinsey-Deutschland-Chef Frank Mattern. "Auch der exportstarke Mittelstand sollte mehr internationalen Einfluss in seine Entscheidungsgremien holen."

Diversität heißt Geschäft und nicht der Aufbau von Unternehmenskulturen, die buntes Menscheln zum Selbstzweck erheben: Um diese Einsicht in der deutschen Wirtschaft voranzutreiben, schreibt die WirtschaftsWoche gemeinsam mit McKinsey zum zweiten Mal den Deutschen Diversity Preis aus. Gesucht werden Unternehmen, soziale und öffentliche Institutionen sowie einzelne Persönlichkeiten, die diese Vielfalt vorbildlich umgesetzt haben. Organisationen und Personen, die starke Unternehmenskulturen geschaffen haben, die die Unterschiede im Denken und Handeln der Mitarbeiter aus- und erhalten, um daraus nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu schöpfen – weil sie die Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Blick haben.

Bei Bosch sieht man das ähnlich: "Wir wollen unsere Vorstellungen von Vielfalt in der Arbeitskultur, in der Generationen- und der Geschlechterfrage länderübergreifend weiter umsetzen", sagt Bosch-Geschäftsführer und -Arbeitsdirektor Christoph Kübel. Nicht als Selbstzweck, sondern um des Profits willen. "Unsere Unternehmenskultur bleibt unsere Richtschnur", sagt Kübel. "Sie hilft unseren Mitarbeitern, innovative und nutzbringende Produkte zu schaffen und unsere Kunden damit zu begeistern."

Rund 2.800 Mitarbeiter des schwäbischen Automobilzulieferers sind permanent auf Tour. Davon werden etwa 1500 aus Deutschland in die Welt geschickt, davon rund 600 an der Zentrale vorbei, zum Beispiel von Mexiko nach China. Wer später wieder an den alten Standort zurückkehrt, bekommt nach etwa einem Jahr einen Bogen, der vor allem abfragt, ob die Mitarbeiter ihre im Ausland gewonnenen Erkenntnisse für Verbesserungen im Unternehmen nutzen konnten. Das Credo: Immer auf der Suche nach der besten Lösung – wohl wissend, dass nicht alles Gute immer aus Deutschland kommen muss.

"Den Markt erleben, wo es pocht"

Tief verwurzeltes Denken – schließlich eröffnete Bosch bereits 1898 in London die erste ausländische Vertretung. 1906 folgte eine Niederlassung in New York, das China-Geschäft startete 1909. Und schon 1913 holte sich die Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik des Robert Bosch 88 Prozent des Umsatzes im Ausland. 2011 waren es immerhin noch 77 Prozent.

"Wir wollen möglichst viele lokale Führungskräfte mit internationaler Erfahrung entwickeln", beschreibt Karl-Heinz Schrödl, weltweiter Bosch-Personalleiter, den Versuch, diese internationale Tradition in Gegenwart und Zukunft zu übertragen. Schrödl selbst machte Ende der Achtzigerjahre Station bei der damaligen Bosch-Tochter Blaupunkt in Malaysia. "Wenn man den Markt dort erlebt, wo es pocht, kommt man als Unternehmer wieder", sagt Schrödl. "Man führt anders."

Das bestätigt auch Shao Yanjun. Die 33-jährige Produktcontrollerin in der Bosch-Kraftfahrzeugtechnik kam als Gruppenleiterin aus Wuxi nach Homburg – trotz der Zweifel ihrer Eltern, die nun mindestens 17 Reisestunden entfernt leben. Wenn Shao Ende des Jahres nach China zurückkehrt, wird sie im Werk in Nanjing eine Taskforce im Controlling mit aufbauen. "Ich habe gelernt, mit kulturellen Unterschieden umzugehen", sagt Shao. "Das ist auch für meinen Job in China nützlich."

Vor allem die Kommunikation mit der Zentrale wird einfacher, weil sie die Denkweise besser versteht: "Die Deutschen machen alles gründlich Schritt für Schritt, wir Chinesen sind intuitiver, kreativer, aber dadurch auch manchmal zu durcheinander."

Arbeitsmarkt wird enger


Die kulturelle Mischung befördert das innovative Bosch-Gen messbar: Täglich meldet das Unternehmen 16 Patente an, nicht nur in Deutschland.

Auch kleinere Mittelständler spüren schon, dass der Arbeitskräftemarkt in technischen Berufen enger wird, manche machen aus dieser Not eine Tugend: Die CAS Software AG in Karlsruhe etwa beschäftigt unter ihren rund 430 Mitarbeitern etwa sechs Prozent internationale Mitarbeiter. "Gerade gut ausgebildete Programmierer sind bei uns stets willkommen", sagt CAS-Chef Martin Hubschneider, der in der Personalsuche mit internationalen Riesen wie SAP, aber auch mit Autokonzernen wie Audi oder BMW um die raren Informatiker konkurriert. Ob deutsche oder ausländische Mitarbeiter, Hubschneider legt stets die gleichen Kriterien an: "Erstens: Passt der Mitarbeiter in unsere Unternehmenskultur? Zweitens: Wie gut sind seine fachlichen Kompetenzen? Der Mix unterschiedlicher Kulturen bereichert unser Unternehmensklima."

Michal Dvorak erfüllt diese Anforderungen: Der Tscheche will nicht managen oder verwalten, sondern forschen. Der 26-Jährige studierte Informatik an der Technischen Universität Brno, zwei Semester verbrachte er als Erasmus-Student an der Hochschule Rhein-Main in Wiesbaden. "Weil es nicht viele von uns gab", erinnert sich Dvorak, "habe ich in kleinen Gruppen mit deutschen Kommilitonen studiert." Noch vor seiner Masterarbeit führte ihn ein achtmonatiges Praktikum zu CAS Software. Nachdem er alle Uni-Prüfungen mit Auszeichnung bestanden hatte, hat er nun vier Kollegen in Karlsruhe und im ungarischen Szeged im Team, gemeinsam forschen sie an einem Datenspeicherprojekt. "Mit seinen Fähigkeiten", sagt Hubschneider, "passt er bestens zu uns."

Die Allianz steuert auf allen Ebenen des internationalen Versicherungsgeschäfts gegen die traditionelle Dominanz deutscher Manager an. Vier von elf Vorstandsmitgliedern sind jenseits der hiesigen Grenzen geboren: Gary Bhojwani in Indien, Clement Booth in Südafrika, Jay Ralph in den USA und Christof Mascher in Österreich. In der Hauptverwaltung in München haben 45 Prozent der Führungskräfte ausländische Wurzeln. Auch die Frau, die für Global Diversity verantwortlich ist, bringt Auslandserfahrung mit: Veronica Schilling kommt aus Malaysia. Den urdeutschen Nachnamen hat sie von ihrem Ehemann übernommen.

Das Rezept der Allianz ruht in einem internationalen Datenpool. Die weltweit 151 000 Mitarbeiter werden in ihren Organisationseinheiten erfasst: Mobilität, Sprachkenntnisse, Lerntempo, Auffassungsgabe, Ergebnisorientierung, Orientierungsfähigkeit in einer unbekannten Umgebung werden in Entwicklungskonferenzen diskutiert. Wer dort durchkommt, kann sich auf den Karriereweg machen. "Heute muss eine Führungskraft ein Team führen können, in dem vielfältige Nationen und Charaktere vertreten sind", sagt Schilling.

Ein Team aus 22 Nationen

Für Thomas Wilson heißt das, Mitarbeiter aus 22 Nationen zu lenken. "Ich allein wäre niemals in der Lage, unsere lokalen Ansprechpartner und ihre Bedürfnisse zu 100 Prozent zu verstehen", sagt der globale Risikochef der Allianz. "Vor allem für die unausgesprochenen Dinge brauche ich die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen." Dabei blickt der Auslandsschweizer und Amerikaner auf reichlich internationale Erfahrung zurück: In den USA geboren, führte ihn sein beruflicher Weg von San Francisco über Stanford, Zürich und London nach Amsterdam und München. Er will auch seine Mitarbeiter in Amerika und Asien mindestens alle zwei Jahre aufsuchen. Denn "Vertrauen entsteht durch Beziehungen".

Wilson spricht regelmäßig mit anderen Managern über Kandidaten, die sich international orientieren und neben dem nötigen Fachwissen die richtigen Soft Skills mitbringen. "Ich suche vielseitige Jungmanager", sagt Wilson, "hungrig auf Internationalität, hungrig auf Aufstieg." Also eigentlich genau solche jungen Menschen, wie sie Conti in seinem internationalen Traineeprogrammen ausbildet. Emad Shahid jedenfalls weiß schon nach zwei Monaten, dass er bei dem Technikkonzern richtig ist. Die Produktentwicklung soll sein Schwerpunkt bleiben. Auf einen Routinejob, wie er ihn zwischen Bachelor-Abschluss und Start ins Masterstudium in Pakistan bei einem deutschen Großkonzern ausprobierte, hat er keine Lust.

Auf Hannover aber will sich der 23-Jährige ebenso wenig festnageln lassen: "Von hier aus habe ich es zwar nur halb so weit zu meinen Eltern wie während des Studiums in den USA, aber auch andere Firmenstandorte interessieren mich", sagt er. "In diesem internationalen Umfeld fühle ich mich als hoch geachtete Person."

Erschienen auf wirtschaftswoche.de

Zur Startseite
 
Leserkommentare
  1. Die im Artikel aufgezählten Beispiele finden sie heute doch überall. Die Entwicklungsgeschwindigkeit ist unterschiedlich, jedoch für junge Menschen, die heute in Projektteams in den Unternehmen anfangen, ist eine Zusammenarbeit mit Menschen aus den unterschiedlichsten Regionen der Welt normal.

    Eigentlich wurde das uns schon für die 90er Jahre vorhergesagt, es hat aber noch einmal fast 20 Jahre gedauert. Auch hier spielt wohl das Internet und soziale Netzwerke ein Rolle.

  2. 2) bleibt zu hoffen, dass diese Unternehmen nicht ihre dienende Funktion in der Heimat außer Acht lassen.

    Würth, wenn auch nicht allerorten beliebt, ist ein gutes Beispiel dafür.

    Eine Leserempfehlung
  3. "Diversität heißt Geschäft und nicht der Aufbau von Unternehmenskulturen..."
    Diese Internationalisierung der Chefetagen schafft keineswegs einfach nur Produktivität, sondern es erzeugt eine Elite vagabundierender Manager, ohne Heimat, ohne Kultur, ohne jedes Empfinden für ihre Angestellten, für soziale Verpflichtungen und für die Einbindung des Unternehmens in die Region.
    Wen wundert es da, wenn auf Umweltschutz keinen Wert gelegt wird. In ein paar Jahren zieht man doch ohnehin weiter. Wen interessieren da die zurückbleibenden Arbeitslosen, wenn im nächsten Land noch billiger Löhne ausreichen. Und Sozialstandards? Kennt man in China und Pakistan ohnehin nicht. Warum sich also darum kümmern?
    Und noch einen Effekt hat diese Internationalisierung - auch das beschreibt Frau Lemmer. Dieser elitäre Zirkel steht nur denen offen, deren Eltern bereits zur Spitze gehören. Diese internationale Ausbildung muss man sich leisten können. Das kann der Durchschnittsstudent in Deutschland eher selten - in Polen, Pakistan, Dubai oder Vietnam kann er es ganz gewiss nicht. Die Abschottung funktioniert als perfekt. Wie viel Kontakt und Verständnis werden diese Leute wohl für ihre Untergebenen haben?
    Als Nächstes drängen diese Eliten dann in die Politik.
    Vielleicht können wir diese Entwicklung nicht verhindern.
    Aber - Frau Lämmer, müssen wir sie deswegen auch nicht bejubeln?

    4 Leserempfehlungen
    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    was nicht von der Hand zu weisen ist! Hier ist es nicht anders als im wahren Leben, es gibt immer zwei Seiten, die zu betrachten sind und was man daraus macht. Wo ich Ihnen voll zustimme ist, die Leute die aus den genannten Ländern und Gebieten kommen, sind die Preveligierten, die ein entsprechnede Elternhaus haben, mit den finanziellen Möglichkeiten. Da kann es sogar passieren, daß sie sich noch nicht einmal mit den hiesigen unterhalten, weil sie für nicht preveligiert erachtet werden. Was noch dazukommt ist, viele dieser Leute bringen als Einstand direkt Geld mit ins Unternehmen, um willkommen zu sein. Ein Schelm wer da böses denkt!

    "Diese Internationalisierung der Chefetagen schafft keineswegs einfach nur Produktivität, sondern es erzeugt eine Elite vagabundierender Manager, ohne Heimat, ohne Kultur, ohne jedes Empfinden für ihre Angestellten, für soziale Verpflichtungen und für die Einbindung des Unternehmens in die Region."

    Sie halten nicht viel von Ausländern, oder?

    Wie gut, dass deutsche "Manager" sozial extrem verantwortlich sind und sogar, was Sie Ausländern ja absprechen, "Kultur" haben. Die sind so sozial wie z.B. der deutsche "Vorzeigemanager" Klaus Esser. Das sind die wunderbaren deutschen "Manager", die den ganzen Tag in ihrem Büro sitzen und sich den Kopf zerbrechen, was sie den Angestellten noch Gutes tun können, was sie tun können, damit die Umweltschutzgesetze strenger werden und wie sie überhaupt diese Welt zu einem besseren Planeten machen können.

  4. Was ist den ein Trainee? Ein Praktikant oder was? Werden unsere Unternehmen jetzt etwa so international, dass die eigenen Landsleute nicht mehr verstehen, was eigentlich los ist?
    Wäre es nicht klüger, die Globalisierung weniger forsch voranzutreiben und erstmal stabile Bedingungen schaffen, die eine solche Globalisierung auch aushält, ohne Umwelt zu zerstören und die Firma vor die ständige Gefahr der Insolvenz zu stellen?

    2 Leserempfehlungen
  5. was nicht von der Hand zu weisen ist! Hier ist es nicht anders als im wahren Leben, es gibt immer zwei Seiten, die zu betrachten sind und was man daraus macht. Wo ich Ihnen voll zustimme ist, die Leute die aus den genannten Ländern und Gebieten kommen, sind die Preveligierten, die ein entsprechnede Elternhaus haben, mit den finanziellen Möglichkeiten. Da kann es sogar passieren, daß sie sich noch nicht einmal mit den hiesigen unterhalten, weil sie für nicht preveligiert erachtet werden. Was noch dazukommt ist, viele dieser Leute bringen als Einstand direkt Geld mit ins Unternehmen, um willkommen zu sein. Ein Schelm wer da böses denkt!

    Eine Leserempfehlung
  6. "Diese Internationalisierung der Chefetagen schafft keineswegs einfach nur Produktivität, sondern es erzeugt eine Elite vagabundierender Manager, ohne Heimat, ohne Kultur, ohne jedes Empfinden für ihre Angestellten, für soziale Verpflichtungen und für die Einbindung des Unternehmens in die Region."

    Sie halten nicht viel von Ausländern, oder?

    Wie gut, dass deutsche "Manager" sozial extrem verantwortlich sind und sogar, was Sie Ausländern ja absprechen, "Kultur" haben. Die sind so sozial wie z.B. der deutsche "Vorzeigemanager" Klaus Esser. Das sind die wunderbaren deutschen "Manager", die den ganzen Tag in ihrem Büro sitzen und sich den Kopf zerbrechen, was sie den Angestellten noch Gutes tun können, was sie tun können, damit die Umweltschutzgesetze strenger werden und wie sie überhaupt diese Welt zu einem besseren Planeten machen können.

  7. Wir sollten Globalisierung und Internationalisierung endlich als Chance begreifen. Sie sichert Arbeit in der eigenen Heimat, da man sie sich wegen der fortgeschrittenen Vernetzung von dort aus in aller Welt suchen kann. Gleichzeitig erhöht sie den Kreativitätspool. Und nicht nur Großkonzerne profitieren davon, auch der Kleinunternehmer und Freiberufler sieht sich mit neuen Möglichkeiten ausgestattet.

    Buschkowskysierung erweist sich sowohl nach innen als auch nach außen hingegen als Irrweg. Was Amerika groß gemacht hat, kann hier nicht falsch sein: http://freisinnblog.de/20...

    Eine Leserempfehlung
    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    Ich erlaube mir, meine Lieblingsstelle zu zitieren:

    "In Westeuropa, das es gerade mal 50 Jahre lang und unter Präsenz US-amerikanischer Truppen geschafft hat, einen einigermaßen stabilen Frieden aufrecht zu erhalten, macht sich längst wieder die Überzeugung breit, man würde als einzige Region der Welt über eine so vollendete und allen anderen überlegene Kultur verfügen, dass man sich nie mehr wieder verändern müsse, sondern darauf zu warten bräuchte – und nötigenfalls durch Zwang beschleunigen müsse -, bis alle anderen das erkennen und diese übernehmen würden. Das Prinzip „Cuius regio, eius religio“, das europäischen Herrschern schon vor Jahrhunderten die Macht gab, zu bestimmen, welche Religion und welche Kultur wo „dazugehört“, ist auch in den Köpfen weiter Teile der Bevölkerung in einem Europa, in dem Atheismus und Hedonismus die Szenerie bestimmen, ungebrochen präsent."

  8. Ich erlaube mir, meine Lieblingsstelle zu zitieren:

    "In Westeuropa, das es gerade mal 50 Jahre lang und unter Präsenz US-amerikanischer Truppen geschafft hat, einen einigermaßen stabilen Frieden aufrecht zu erhalten, macht sich längst wieder die Überzeugung breit, man würde als einzige Region der Welt über eine so vollendete und allen anderen überlegene Kultur verfügen, dass man sich nie mehr wieder verändern müsse, sondern darauf zu warten bräuchte – und nötigenfalls durch Zwang beschleunigen müsse -, bis alle anderen das erkennen und diese übernehmen würden. Das Prinzip „Cuius regio, eius religio“, das europäischen Herrschern schon vor Jahrhunderten die Macht gab, zu bestimmen, welche Religion und welche Kultur wo „dazugehört“, ist auch in den Köpfen weiter Teile der Bevölkerung in einem Europa, in dem Atheismus und Hedonismus die Szenerie bestimmen, ungebrochen präsent."

Bitte melden Sie sich an, um zu kommentieren

Service