DiversityDeutsche Unternehmen werden internationaler
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Gegen die traditionelle Dominanz deutscher Manager

Michal Dvorak erfüllt diese Anforderungen: Der Tscheche will nicht managen oder verwalten, sondern forschen. Der 26-Jährige studierte Informatik an der Technischen Universität Brno, zwei Semester verbrachte er als Erasmus-Student an der Hochschule Rhein-Main in Wiesbaden. "Weil es nicht viele von uns gab", erinnert sich Dvorak, "habe ich in kleinen Gruppen mit deutschen Kommilitonen studiert." Noch vor seiner Masterarbeit führte ihn ein achtmonatiges Praktikum zu CAS Software. Nachdem er alle Uni-Prüfungen mit Auszeichnung bestanden hatte, hat er nun vier Kollegen in Karlsruhe und im ungarischen Szeged im Team, gemeinsam forschen sie an einem Datenspeicherprojekt. "Mit seinen Fähigkeiten", sagt Hubschneider, "passt er bestens zu uns."

Die Allianz steuert auf allen Ebenen des internationalen Versicherungsgeschäfts gegen die traditionelle Dominanz deutscher Manager an. Vier von elf Vorstandsmitgliedern sind jenseits der hiesigen Grenzen geboren: Gary Bhojwani in Indien, Clement Booth in Südafrika, Jay Ralph in den USA und Christof Mascher in Österreich. In der Hauptverwaltung in München haben 45 Prozent der Führungskräfte ausländische Wurzeln. Auch die Frau, die für Global Diversity verantwortlich ist, bringt Auslandserfahrung mit: Veronica Schilling kommt aus Malaysia. Den urdeutschen Nachnamen hat sie von ihrem Ehemann übernommen.

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Das Rezept der Allianz ruht in einem internationalen Datenpool. Die weltweit 151 000 Mitarbeiter werden in ihren Organisationseinheiten erfasst: Mobilität, Sprachkenntnisse, Lerntempo, Auffassungsgabe, Ergebnisorientierung, Orientierungsfähigkeit in einer unbekannten Umgebung werden in Entwicklungskonferenzen diskutiert. Wer dort durchkommt, kann sich auf den Karriereweg machen. "Heute muss eine Führungskraft ein Team führen können, in dem vielfältige Nationen und Charaktere vertreten sind", sagt Schilling.

Ein Team aus 22 Nationen

Für Thomas Wilson heißt das, Mitarbeiter aus 22 Nationen zu lenken. "Ich allein wäre niemals in der Lage, unsere lokalen Ansprechpartner und ihre Bedürfnisse zu 100 Prozent zu verstehen", sagt der globale Risikochef der Allianz. "Vor allem für die unausgesprochenen Dinge brauche ich die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen." Dabei blickt der Auslandsschweizer und Amerikaner auf reichlich internationale Erfahrung zurück: In den USA geboren, führte ihn sein beruflicher Weg von San Francisco über Stanford, Zürich und London nach Amsterdam und München. Er will auch seine Mitarbeiter in Amerika und Asien mindestens alle zwei Jahre aufsuchen. Denn "Vertrauen entsteht durch Beziehungen".

Wilson spricht regelmäßig mit anderen Managern über Kandidaten, die sich international orientieren und neben dem nötigen Fachwissen die richtigen Soft Skills mitbringen. "Ich suche vielseitige Jungmanager", sagt Wilson, "hungrig auf Internationalität, hungrig auf Aufstieg." Also eigentlich genau solche jungen Menschen, wie sie Conti in seinem internationalen Traineeprogrammen ausbildet. Emad Shahid jedenfalls weiß schon nach zwei Monaten, dass er bei dem Technikkonzern richtig ist. Die Produktentwicklung soll sein Schwerpunkt bleiben. Auf einen Routinejob, wie er ihn zwischen Bachelor-Abschluss und Start ins Masterstudium in Pakistan bei einem deutschen Großkonzern ausprobierte, hat er keine Lust.

Auf Hannover aber will sich der 23-Jährige ebenso wenig festnageln lassen: "Von hier aus habe ich es zwar nur halb so weit zu meinen Eltern wie während des Studiums in den USA, aber auch andere Firmenstandorte interessieren mich", sagt er. "In diesem internationalen Umfeld fühle ich mich als hoch geachtete Person."

Erschienen auf wirtschaftswoche.de

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Leserkommentare
  1. Die im Artikel aufgezählten Beispiele finden sie heute doch überall. Die Entwicklungsgeschwindigkeit ist unterschiedlich, jedoch für junge Menschen, die heute in Projektteams in den Unternehmen anfangen, ist eine Zusammenarbeit mit Menschen aus den unterschiedlichsten Regionen der Welt normal.

    Eigentlich wurde das uns schon für die 90er Jahre vorhergesagt, es hat aber noch einmal fast 20 Jahre gedauert. Auch hier spielt wohl das Internet und soziale Netzwerke ein Rolle.

  2. 2) bleibt zu hoffen, dass diese Unternehmen nicht ihre dienende Funktion in der Heimat außer Acht lassen.

    Würth, wenn auch nicht allerorten beliebt, ist ein gutes Beispiel dafür.

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  3. "Diversität heißt Geschäft und nicht der Aufbau von Unternehmenskulturen..."
    Diese Internationalisierung der Chefetagen schafft keineswegs einfach nur Produktivität, sondern es erzeugt eine Elite vagabundierender Manager, ohne Heimat, ohne Kultur, ohne jedes Empfinden für ihre Angestellten, für soziale Verpflichtungen und für die Einbindung des Unternehmens in die Region.
    Wen wundert es da, wenn auf Umweltschutz keinen Wert gelegt wird. In ein paar Jahren zieht man doch ohnehin weiter. Wen interessieren da die zurückbleibenden Arbeitslosen, wenn im nächsten Land noch billiger Löhne ausreichen. Und Sozialstandards? Kennt man in China und Pakistan ohnehin nicht. Warum sich also darum kümmern?
    Und noch einen Effekt hat diese Internationalisierung - auch das beschreibt Frau Lemmer. Dieser elitäre Zirkel steht nur denen offen, deren Eltern bereits zur Spitze gehören. Diese internationale Ausbildung muss man sich leisten können. Das kann der Durchschnittsstudent in Deutschland eher selten - in Polen, Pakistan, Dubai oder Vietnam kann er es ganz gewiss nicht. Die Abschottung funktioniert als perfekt. Wie viel Kontakt und Verständnis werden diese Leute wohl für ihre Untergebenen haben?
    Als Nächstes drängen diese Eliten dann in die Politik.
    Vielleicht können wir diese Entwicklung nicht verhindern.
    Aber - Frau Lämmer, müssen wir sie deswegen auch nicht bejubeln?

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    was nicht von der Hand zu weisen ist! Hier ist es nicht anders als im wahren Leben, es gibt immer zwei Seiten, die zu betrachten sind und was man daraus macht. Wo ich Ihnen voll zustimme ist, die Leute die aus den genannten Ländern und Gebieten kommen, sind die Preveligierten, die ein entsprechnede Elternhaus haben, mit den finanziellen Möglichkeiten. Da kann es sogar passieren, daß sie sich noch nicht einmal mit den hiesigen unterhalten, weil sie für nicht preveligiert erachtet werden. Was noch dazukommt ist, viele dieser Leute bringen als Einstand direkt Geld mit ins Unternehmen, um willkommen zu sein. Ein Schelm wer da böses denkt!

    "Diese Internationalisierung der Chefetagen schafft keineswegs einfach nur Produktivität, sondern es erzeugt eine Elite vagabundierender Manager, ohne Heimat, ohne Kultur, ohne jedes Empfinden für ihre Angestellten, für soziale Verpflichtungen und für die Einbindung des Unternehmens in die Region."

    Sie halten nicht viel von Ausländern, oder?

    Wie gut, dass deutsche "Manager" sozial extrem verantwortlich sind und sogar, was Sie Ausländern ja absprechen, "Kultur" haben. Die sind so sozial wie z.B. der deutsche "Vorzeigemanager" Klaus Esser. Das sind die wunderbaren deutschen "Manager", die den ganzen Tag in ihrem Büro sitzen und sich den Kopf zerbrechen, was sie den Angestellten noch Gutes tun können, was sie tun können, damit die Umweltschutzgesetze strenger werden und wie sie überhaupt diese Welt zu einem besseren Planeten machen können.

  4. Was ist den ein Trainee? Ein Praktikant oder was? Werden unsere Unternehmen jetzt etwa so international, dass die eigenen Landsleute nicht mehr verstehen, was eigentlich los ist?
    Wäre es nicht klüger, die Globalisierung weniger forsch voranzutreiben und erstmal stabile Bedingungen schaffen, die eine solche Globalisierung auch aushält, ohne Umwelt zu zerstören und die Firma vor die ständige Gefahr der Insolvenz zu stellen?

    2 Leserempfehlungen
  5. was nicht von der Hand zu weisen ist! Hier ist es nicht anders als im wahren Leben, es gibt immer zwei Seiten, die zu betrachten sind und was man daraus macht. Wo ich Ihnen voll zustimme ist, die Leute die aus den genannten Ländern und Gebieten kommen, sind die Preveligierten, die ein entsprechnede Elternhaus haben, mit den finanziellen Möglichkeiten. Da kann es sogar passieren, daß sie sich noch nicht einmal mit den hiesigen unterhalten, weil sie für nicht preveligiert erachtet werden. Was noch dazukommt ist, viele dieser Leute bringen als Einstand direkt Geld mit ins Unternehmen, um willkommen zu sein. Ein Schelm wer da böses denkt!

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  6. "Diese Internationalisierung der Chefetagen schafft keineswegs einfach nur Produktivität, sondern es erzeugt eine Elite vagabundierender Manager, ohne Heimat, ohne Kultur, ohne jedes Empfinden für ihre Angestellten, für soziale Verpflichtungen und für die Einbindung des Unternehmens in die Region."

    Sie halten nicht viel von Ausländern, oder?

    Wie gut, dass deutsche "Manager" sozial extrem verantwortlich sind und sogar, was Sie Ausländern ja absprechen, "Kultur" haben. Die sind so sozial wie z.B. der deutsche "Vorzeigemanager" Klaus Esser. Das sind die wunderbaren deutschen "Manager", die den ganzen Tag in ihrem Büro sitzen und sich den Kopf zerbrechen, was sie den Angestellten noch Gutes tun können, was sie tun können, damit die Umweltschutzgesetze strenger werden und wie sie überhaupt diese Welt zu einem besseren Planeten machen können.

  7. Wir sollten Globalisierung und Internationalisierung endlich als Chance begreifen. Sie sichert Arbeit in der eigenen Heimat, da man sie sich wegen der fortgeschrittenen Vernetzung von dort aus in aller Welt suchen kann. Gleichzeitig erhöht sie den Kreativitätspool. Und nicht nur Großkonzerne profitieren davon, auch der Kleinunternehmer und Freiberufler sieht sich mit neuen Möglichkeiten ausgestattet.

    Buschkowskysierung erweist sich sowohl nach innen als auch nach außen hingegen als Irrweg. Was Amerika groß gemacht hat, kann hier nicht falsch sein: http://freisinnblog.de/20...

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    Ich erlaube mir, meine Lieblingsstelle zu zitieren:

    "In Westeuropa, das es gerade mal 50 Jahre lang und unter Präsenz US-amerikanischer Truppen geschafft hat, einen einigermaßen stabilen Frieden aufrecht zu erhalten, macht sich längst wieder die Überzeugung breit, man würde als einzige Region der Welt über eine so vollendete und allen anderen überlegene Kultur verfügen, dass man sich nie mehr wieder verändern müsse, sondern darauf zu warten bräuchte – und nötigenfalls durch Zwang beschleunigen müsse -, bis alle anderen das erkennen und diese übernehmen würden. Das Prinzip „Cuius regio, eius religio“, das europäischen Herrschern schon vor Jahrhunderten die Macht gab, zu bestimmen, welche Religion und welche Kultur wo „dazugehört“, ist auch in den Köpfen weiter Teile der Bevölkerung in einem Europa, in dem Atheismus und Hedonismus die Szenerie bestimmen, ungebrochen präsent."

  8. Ich erlaube mir, meine Lieblingsstelle zu zitieren:

    "In Westeuropa, das es gerade mal 50 Jahre lang und unter Präsenz US-amerikanischer Truppen geschafft hat, einen einigermaßen stabilen Frieden aufrecht zu erhalten, macht sich längst wieder die Überzeugung breit, man würde als einzige Region der Welt über eine so vollendete und allen anderen überlegene Kultur verfügen, dass man sich nie mehr wieder verändern müsse, sondern darauf zu warten bräuchte – und nötigenfalls durch Zwang beschleunigen müsse -, bis alle anderen das erkennen und diese übernehmen würden. Das Prinzip „Cuius regio, eius religio“, das europäischen Herrschern schon vor Jahrhunderten die Macht gab, zu bestimmen, welche Religion und welche Kultur wo „dazugehört“, ist auch in den Köpfen weiter Teile der Bevölkerung in einem Europa, in dem Atheismus und Hedonismus die Szenerie bestimmen, ungebrochen präsent."

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