Führungsstil : Manager fürchten Komplexität

Die meisten Manager halten ihre Unternehmen für zu komplex. Dennoch haben nur sehr wenige Firmen Instrumente geschaffen, um Unüberschaubarkeit zu managen.

Das Wirtschaftsleben ist in den vergangenen Jahren deutlich komplizierter geworden. Zumindest empfinden das 89 Prozent von 150 deutschen Top-Managern, die die Berater von Camelot Management Consultants für die Studie Mastering Complexity befragt haben. 83 Prozent der befragten Manager sind der Ansicht, das mittlerweile erreichte Niveau der Komplexität in ihren Unternehmen sei zu hoch.

Unter Komplexität verstehen Wirtschaftswissenschaftler die Vielfalt einwirkender Faktoren und das Ausmaß ihrer gegenseitigen Beeinflussungen. Komplexität ist das Gegenteil von Einfachheit, Überschaubarkeit und Vorhersehbarkeit und führt dazu, dass Entscheidungen schwerer fallen. Für den Anstieg der wirtschaftlichen Komplexität sind vor allem die technologische Entwicklung, die Globalisierung des Wettbewerbs, extrem volatile Märkte und immer anspruchsvollere Kunden verantwortlich.

Der Studie zufolge erwarten 76 Prozent eine weitere Zunahme der Komplexität in ihren Unternehmen. Während besonders die Entscheider der Konsumgüterindustrie das Problem erkannt haben (96 Prozent), rechnen die Chemie-Manager mit dem stärksten Anstieg (82 Prozent).

Drei Dimensionen von Komplexität

Die Autoren der Studie analysieren drei unterschiedliche Dimensionen von Komplexität:

  • externe Komplexität , die die Folge äußerer Faktoren ist. Dazu zählen zum Beispiel Gesetze, aber auch gesellschaftliche Entwicklungen oder die Demographie.
  • interne Komplexität, die ihre Ursache in den organisatorischen Strukturen und Prozessen eines Unternehmens hat,
  • und der Markt als Treiber für Komplexität . Diese Dimension beschreibt die Anforderungen, die erfüllt werden müssen, um den wachsenden Kundenwünschen gerecht zu werden.

"Jede dieser drei Hauptdimensionen lässt sich in eine Reihe weiterer Facetten untergliedern, die letztlich den Gesamtgrad an Komplexität in einem Unternehmen bestimmen", sagt Robert Roesgen von Camelot. "Und jede dieser drei Dimensionen und ihre dazugehörigen Facetten wirken sich auf die gesamte Wertschöpfungskette aus. Das zeigt, warum das Management von Komplexität so anspruchsvoll."

Die Studienteilnehmer wurden gebeten, die Komplexität in ihrem Unternehmen in allen Facetten zu bewerten. Dabei wurde die externe Dimension als die wichtigste bewertet (63 Prozent), dicht gefolgt von der internen Dimension (60 Prozent). Wo die Unübersichtlichkeit hauptsächlich steckt, unterscheidet sich von Branche zu Branche deutlich: In der Chemie-Industrie sind es zum Beispiel vor allem die Bereiche 'Prozesse', 'Systeme und Daten', 'Lieferkette', 'Produkte' und 'Organisation'. In der Pharmabranche nannten die Befragten in erster Linie 'Regulatorische Rahmenbedingungen', 'Systeme und Daten' und 'Prozesse und Organisation'. Im Konsumgüterbereich sind vor allem die Facetten 'Produkte', 'Systeme und Daten' sowie 'Organisation und Geografien' Treiber für Unübersichtlichkeit.

Obwohl fast alle Unternehmen zunehmende Komplexität als eines ihrer dringlichsten Probleme erkannt haben, zeigt die Studie, dass nur elf Prozent von ihnen über entsprechende Instrumente für diese Managementaufgaben verfügen. Nur sechs Prozent der Teilnehmer sagen, dass in ihren Unternehmen Komplexitätskosten ermittelt und nach Geschäftskategorien oder Produktstufen unterschieden werden. Beängstigend ist nach Ansicht der Autoren der Umstand, dass nur etwa 40 Prozent sich gut gerüstet fühlen, um den erwarteten Anstieg der Unübersichtlichkeit zu meistern. Und das, obwohl die meisten Unternehmen (81 Prozent) bereits Erfahrungen mit Projekten zur Verringerung von Komplexität gesammelt haben.

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Kommentare

25 Kommentare Seite 1 von 5 Kommentieren

ashby

Es gibt ein Gesetz der Kybernetik, das nach Herrn Ashby benannt ist:

Das Gesetz besagt, dass ein System, welches ein anderes steuert, umso mehr Störungen in dem Steuerungsprozess ausgleichen kann, je größer seine Handlungsvarietät ist. Eine andere Formulierung lautet: Je größer die Varietät eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern. (zitiert nach Wikipedia)

Etwas übersetzt bedeutet dies, man kann Komplexität nur durch Komplexität steuern!

Für Manager bedeutet dies, dass sie zuerst die entsprechende Komplexität des Denkens entwickeln müssen, um angemessen auf Probleme reagieren zu können.

An dieser Anforderung scheinen mir dann doch die meisten zu scheitern!

Antwort auf: 2. ashby

Wer sagt denn, dass eine grosse Varietät ( = hohe Anzahl Handlungsmöglichkeiten) eine hohe Komplexität erfordert? Im Gegenteil, weniger Komplexität eröffnet häufig neue Handlungsmöglichkeiten.

Oder etwas bildlicher ausgedrückt: steht man auf einer freien Fläche, kann man in jede Richtung gehen und jeden Punkt der Fläche auf einfachste Weise erreichen. Steht man dagegen in einem Irrgarten, kann man zwar auch jeden Punkt der Fläche erreichen, doch sind die dafür notwendigen Vorgänge sehr viel komplexer.

Ist die Komplexität messbar oder nur empfunden?

Kann man die behauptete Komplexität auch quantifizieren oder ist sie nur „empfunden“?

Wer einmal in älteren Wirtschaftspublikationen stöbert wird schnell feststellen, dass auch schon früher über steigende Komplexität, höhere Anforderungen und zunehmende Geschwindigkeit geklagt wurde.

Möglicherweise ist dieser Komplexitätszuwachs jedoch nur subjektiv: Wer frisch in ein Unternehmen einsteigt, empfindet zunächst alle Abläufe als „komplex“. Je länger er damit befasst ist, desto besser kann er sie nachvollziehen und meistern. Wer dann im Laufe seiner Karriere mehr Verantwortung übernimmt, muss sich ganz bewusst mit zusätzlichen (komplexen) Aufgaben befassen. Gleichzeitig fallen vertraute (= nicht mehr als komplex empfundene) Aufgaben fort, ohne dass dieser Wegfall stets bewusst wahrgenommen wird. Und der technische Fortschritt (EDV, Internet) vereinfacht außerdem viele Abläufe.

Komplexität an Produktportfolio festzumachen, hielte ich für fragwürdig, weil Sortimente eines Anbieters mit den Jahren fast immer wachsen (so lange, bis sie aus existenziellen Gründen ausgedünnt werden müssen). Auf der anderen Seite sorgt die zunehmende Transparenz – zum Beispiel die Sendungsverfolgung in der Logistik – für Komplexitätsreduktion: Lieferketten, die man früher nur „über den Daumen“ abschätzen konnte, lassen sich heute stundengenau planen.