Karriereentwicklung: Die fünf häufigsten Fehler der Chefs
Es ist schwer, ein richtig guter Chef zu sein. Viele Manager stehen sich selbst im Weg. Sabine Hockling zeigt die fünf häufigsten Karrierefallen.
Zu viel Ehrgeiz schadet der Karriere: Viele talentierte Führungskräfte kommen auf ihrer Laufbahn irgendwann ins Trudeln. Falsche Entscheidungen sind dabei nicht unbedingt der häufigste Fehler. Vielmehr blockieren sich die Entscheider selbst. Das zeigt auch eine Studie amerikanischer Forscher, die zehn Jahre lang Hunderte Manager aus mehr als 30 Branchen und über 50 Ländern auf ihrem Karriereweg begleitet haben.
Bei aller Verschiedenheit der Manager konnten die Forscher ein deutliches Muster bei der Mehrheit der Führungskräfte ausmachen, aus dem sich fünf Karrierefallen ableiten lassen.
Falle Nummer 1: Die Überbetonung der eigenen Ziele
Natürlich ist es grundlegend für den Aufstieg, überhaupt Ziele zu haben und diese auch konsequent zu verfolgen. Aber das richtige Maß ist entscheidend. Schwierig wird es, wenn der Fokus sich nur noch darauf richtet. Dann stellt der Chef stellt sich und seine Bedürfnisse über alles andere. Die Mitarbeiter nehmen solche verbissenen Chefs als destruktiv wahr. Statt mit ihrem Team zu arbeiten, fällen diese Chefs Entscheidungen allein – in der Regel ohne Rücksicht auf das Wohlergeben ihrer Mitarbeiter. Die Kernkompetenz der Mitarbeiterführung wird missverstanden. Solche Chefs führen sich wie kleine Diktatoren auf – und scheitern letztlich an ihrem eigenen Ehrgeiz.
Falle Nummer 2: Das eigene Image zu wichtig nehmen
Jede Führungskraft hat ein Selbstbild. Diesem gerecht zu werden, kostet viel Zeit und Energie – und die fehlt im Zweifel woanders. Wer zum Beispiel besonders intelligent wirken möchte, blockiert seine Lern- und Risikobereitschaft. Besonders der Wunsch, beliebt zu sein und Anerkennung von seinen Mitarbeitern zu erhalten, hält Chefs davon ab, unerfreuliche Fragen zu stellen, die allerdings hin und wieder für die Führungserfolg nötig sind. Außerdem führt der Drang nach Beliebtheit zu einem ambivalenten Verhalten, das bei vielen Mitarbeitern am Ende zu Verwirrung und Abneigung führen wird. Daher sollten Führungskräfte sich weniger darstellen, sondern sich auf ihre Kernaufgabe besinnen: führen, auch wenn’s mal unangenehm ist und gegen ihr Selbstbild geht.
Falle Nummer 3: Kollegen als Feinde betrachten
Man muss die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, nicht unbedingt lieben. Man sollte sie aber respektieren. So simpel sich das anhört, so schwer kann die Umsetzung sein. Denn leider neigen viele Führungskräfte dazu, die Kollegen, mit denen sie einen Konflikt haben, als Feinde anzusehen – und sie daher generell weniger bis gar nicht mehr in die Arbeit einzubinden. Ein fataler Irrtum, denn gerade diese Kollegen könnten sich als nützlich erweisen. Dazu muss man jedoch fähig sein, über seinen Schatten springen zu können. Wer sich schnell angegriffen, unsicher oder auch abgelehnt fühlt, verschenkt das Potenzial aller Kollegen.
Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Gemeinsam mit Ulf Weigelt schrieb sie das Buch Ratgeber Arbeitsrecht. Auf ZEIT ONLINE gibt sie Führungskräften in der Serie Chefsache Tipps zur Mitarbeiterführung.
Falle Nummer 4: Alles allein umsetzen wollen
Führungskräfte sitzen auf einem Schleudersitz, ihr Weg ist stets unsicher, da Ergebnisse nicht immer planbar sind. Ein starkes Team kann hier ein gutes Gegengewicht bilden und der Führungskraft praktisch und emotional den Rücken stärken. Dabei muss es nicht immer nur aus Kollegen und Mitarbeitern bestehen. Auch Mentoren, Familienangehörige und Freunde können gute Ratgeber sein, wenn Entscheidungen gefällt werden müssen. Einsame Entscheidungen sind selten gut. Es fehlt der Weitblick und die zweite Meinung.
Falle Nummer 5: Auf Erlaubnis von oben warten
Wichtige Entscheidungen – unter Zeitdruck – zu treffen, kann für Führungskräfte zur Gratwanderung zwischen formellen und informellen Regeln und Eigeninitiative werden. Eine gute Führungskraft wartet nicht unbedingt darauf, dass sie von oben ein offizielles Okay bekommt, sondern erkennt, wann sie autonom zu handeln hat.
Mein Lieblingssatz:
"Wer zum Beispiel besonders intelligent wirken möchte, blockiert seine Lern- und Risikobereitschaft."
Wer findet den Widerspruch - los gehts.
Bester Schleudersitz:
"Eine gute Führungskraft wartet nicht unbedingt darauf, dass sie von oben ein offizielles Okay bekommt, sondern erkennt, wann sie autonom zu handeln hat."
Nicht empfehlenswert, denn die Hierarchie will gewahrt bleiben. Was lernt die Führungskraft daraus - immer im Kollektiv versagen. Das erinnert mich stets an die amüsante Lektüre von Günter Ogger: "Nieten in Nadelstreifen". Sehr empfehlenswert und immer noch zeitnah, auch wenn bereits 20 Jahre alt.
Und wo ist da jetzt der Widerspruch?
Ist doch klar, dass jemand der intelligent wirken möchte, Fehler und andere Peinlichkeiten vermeiden will und damit seine Lern- und Risikobereitschaft blockiert.
Und wo ist da jetzt der Widerspruch?
Ist doch klar, dass jemand der intelligent wirken möchte, Fehler und andere Peinlichkeiten vermeiden will und damit seine Lern- und Risikobereitschaft blockiert.
1. Selbstüberschätzung
2. Magisches Denken, d.h. die falsche Einschätzung des Einflusses von ursächlich nicht verbundene Ereignissen.
3. Nachträgliche Besserwisserei
4. Die Überbewertung des ersten, intuitiven Eindrucks oder das Ignorieren irrationaler Wirkungen von Zahlen (z.B. der Ankereffekt)
5. Verallgemeinerung von Einzelfällen oder die Fehlbewertung aufgrund einer zu hohen Eingängigkeit von Informationen
6. Blindheit für Wahrscheinlichkeiten
7. Der Glaube an Szenarien
Stimme Ihnen voll zu (bis aus den "Glaube an Szenarien", wo ich nicht ganz verstehe, was Sie meinen).
Zum Komplettieren vielleicht noch:
8.) Der Unwille, schlechte Nachrichten zu hören (kill the messenger).
9.) Der Glaube, dass technische Expertise nach oben in der Hierarchie zunimmt.
10.) Das Fokussieren auf das, was man am besten kann oder am liebsten macht, selbst wenn es nur ein Teil der Aufgabe ist.
Szenarien bringen Menschen häufig dazu das Eintreffen von zwei oder mehr Ereignissen für wahrscheinlicher zu halten als das EIntreffen der Einzeleriegnisse ohne Aussage über ein anderes Ereignis. Eine gute Story kann ein reales Risiko sehr effektiv verhüllen.
Es ist für mich nicht so sehr die technische Expertise oder Expertise die abnimmt - das tut sie auch - sondern der Irrglaube, dass mit zunehmender Hierarchiestufe auch die Rationalität von Entscheidungen zunimmt.
Darüber hinaus haben Menschen die Tedenz lieber an der Lösung von Problemen zu arbeiten, die sie glauben lösen zu können und nicht an Lösungen von Problemen, die sie lösen müssen.
Stimme Ihnen voll zu (bis aus den "Glaube an Szenarien", wo ich nicht ganz verstehe, was Sie meinen).
Zum Komplettieren vielleicht noch:
8.) Der Unwille, schlechte Nachrichten zu hören (kill the messenger).
9.) Der Glaube, dass technische Expertise nach oben in der Hierarchie zunimmt.
10.) Das Fokussieren auf das, was man am besten kann oder am liebsten macht, selbst wenn es nur ein Teil der Aufgabe ist.
Szenarien bringen Menschen häufig dazu das Eintreffen von zwei oder mehr Ereignissen für wahrscheinlicher zu halten als das EIntreffen der Einzeleriegnisse ohne Aussage über ein anderes Ereignis. Eine gute Story kann ein reales Risiko sehr effektiv verhüllen.
Es ist für mich nicht so sehr die technische Expertise oder Expertise die abnimmt - das tut sie auch - sondern der Irrglaube, dass mit zunehmender Hierarchiestufe auch die Rationalität von Entscheidungen zunimmt.
Darüber hinaus haben Menschen die Tedenz lieber an der Lösung von Problemen zu arbeiten, die sie glauben lösen zu können und nicht an Lösungen von Problemen, die sie lösen müssen.
...bleiben solche Ratschläge für die Politiker? Tausendfach gibt es diese Untersuchungen und Ratschläge für Manager, wird auf Manager eingeprügelt die eine Krise verursacht haben sollen etc. Aber bei den Politikern kann jeder Hans und Franz walten und schalten wie sie wollen und das wird akzeptiert... Unerhört.
Politiker (jedenfalls die, die im Fernsehen auftauchen) sind als Leiter von Stadtverwaltungen, Behörden, Ministerien etc. oder als Aufsichtsräte auch Führungskräfte
und deshalb mit diesem Artikel auch gemeint.
Die "Erlaubnis von oben" kommt für Politiker rückwirkend vom Wähler, wenn nicht die Kollegen, unter Nichtbeachtung von Regel 3, sie zuvor weggemobbt haben.
Politiker sind Menschen, die per Tätigkeit immun gegen rationale Argumente sein müssen. Denn „Politik ist die Kunst, die Leute daran zu hindern, sich um das zu kümmern, was sie angeht.“ (Paul Valéry)
Politiker (jedenfalls die, die im Fernsehen auftauchen) sind als Leiter von Stadtverwaltungen, Behörden, Ministerien etc. oder als Aufsichtsräte auch Führungskräfte
und deshalb mit diesem Artikel auch gemeint.
Die "Erlaubnis von oben" kommt für Politiker rückwirkend vom Wähler, wenn nicht die Kollegen, unter Nichtbeachtung von Regel 3, sie zuvor weggemobbt haben.
Politiker sind Menschen, die per Tätigkeit immun gegen rationale Argumente sein müssen. Denn „Politik ist die Kunst, die Leute daran zu hindern, sich um das zu kümmern, was sie angeht.“ (Paul Valéry)
"Viele talentierte Führungskräfte kommen auf ihrer Laufbahn irgendwann ins Trudeln."
Wie kommt man denn auf der Laufbahn ins Trudeln? Was passiert denn da? Findet man sich dann plötzlich wieder auf einer Sachbearbeiterstelle wieder? Ich versteh's nicht.
Oder bin ich der letzte, der einfach morgens ins Büro geht und sich vornimmt, seine Arbeit möglichst gut zu machen? Der absolut keine Karriereplanung hat, weil der Werdegang ohnehin von so vielen unvorhersehbaren Variablen beeinflusst ist, dass das von vornherein Makulatur ist? Ist meine Karriere vielleicht schon "im Trudeln" und ich merk's nur nicht? Was aber auch kein Problem wäre, denn ich bin mit Arbeit und Bezahlung ganz zufrieden.
Teamwork, Feedback, Trennung von Sach-, und Inhaltsebene und die Fähigkeit zur autonomen Entscheidung, gehören schon immer zum A und O erfolgreicher Führung.
Es ist daher nicht Neues, wo die die Defizite von Führungspersonal liegen. Neu wären Ausführungen gewesen, wie man es besser machen kann.
Politiker (jedenfalls die, die im Fernsehen auftauchen) sind als Leiter von Stadtverwaltungen, Behörden, Ministerien etc. oder als Aufsichtsräte auch Führungskräfte
und deshalb mit diesem Artikel auch gemeint.
Die "Erlaubnis von oben" kommt für Politiker rückwirkend vom Wähler, wenn nicht die Kollegen, unter Nichtbeachtung von Regel 3, sie zuvor weggemobbt haben.
... und Politiker ist die Erkenntnis der Bedeutungslosigkeit der eigenen Person im Verhältnis zur Aufgabe, Sache, für welche sie Verantwortung tragen.
Mindestens zwei mal in der Woche lese ich Artikel wie diesen. Immer wieder empfehlen (mehr oder minder seriöse) Experten wie Karriere zu machen, Mitarbeiter zu führen oder zu motivieren sind und wie nicht. Meist kommen alle zu einem ähnlichen Schluss, dass so wie (in D) geführt und gesteuert wird nicht motivierend ist, dem persönlichen und unternehmerischen Erfolg entgegen steht und verbesserungswürdig ist. Dem stimme ich meist zu. Doch die Realität sieht anders aus.
Ich sehe praktisch keine Umsetzung. Überall wird weiter demotiviert, gemobbt, auf Teufel komm raus gekürzt und Angst und Schrecken verbreitet, dass es nur so kracht. Fast immer mit der Begründung, dass Finanzzahlen stimmen müssen, die Aktie zu steigen hat und die Unternehmensziele zu erreichen sind. Bestenfalls sehen sich Unternehmen genötigt, ihre Unternehmensphilosophie zu modifizieren, was lediglich die Geduld des Papieres strapaziert, nicht aber die Köpfe der Mitarbeiter (insb. Controller, Finanzer & anderer Manager, die noch nie einen Mehrwert geschaffen haben) ändert. Bisher hatte ich immer gehofft, dass die Kritik etwas ändert. Langsam fange ich an zu glauben, dass es System hat, flächendeckend den Anschein zu wecken, man müsse etwas ändern/ändert etwas um dann mit noch groberem Verhalten "dem Markt" gerecht zu werden."Nach mir die Sintflut"-auf Kosten derer, die geführt werden.
Wer im System mitmacht, fällt nach oben. wirklich gute FKs werden kaltgestellt. Peter-Prinzip lässt grüßen
Geht mir ähnlich wie Ihnen. Ich schlussfolgere mittlerweile, dass Entscheider diese und ähnliche Artikel nicht lesen.
Geht mir ähnlich wie Ihnen. Ich schlussfolgere mittlerweile, dass Entscheider diese und ähnliche Artikel nicht lesen.
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