Karriereentwicklung: Die fünf häufigsten Fehler der Chefs
Es ist schwer, ein richtig guter Chef zu sein. Viele Manager stehen sich selbst im Weg. Sabine Hockling zeigt die fünf häufigsten Karrierefallen.
Zu viel Ehrgeiz schadet der Karriere: Viele talentierte Führungskräfte kommen auf ihrer Laufbahn irgendwann ins Trudeln. Falsche Entscheidungen sind dabei nicht unbedingt der häufigste Fehler. Vielmehr blockieren sich die Entscheider selbst. Das zeigt auch eine Studie amerikanischer Forscher, die zehn Jahre lang Hunderte Manager aus mehr als 30 Branchen und über 50 Ländern auf ihrem Karriereweg begleitet haben.
Bei aller Verschiedenheit der Manager konnten die Forscher ein deutliches Muster bei der Mehrheit der Führungskräfte ausmachen, aus dem sich fünf Karrierefallen ableiten lassen.
Falle Nummer 1: Die Überbetonung der eigenen Ziele
Natürlich ist es grundlegend für den Aufstieg, überhaupt Ziele zu haben und diese auch konsequent zu verfolgen. Aber das richtige Maß ist entscheidend. Schwierig wird es, wenn der Fokus sich nur noch darauf richtet. Dann stellt der Chef stellt sich und seine Bedürfnisse über alles andere. Die Mitarbeiter nehmen solche verbissenen Chefs als destruktiv wahr. Statt mit ihrem Team zu arbeiten, fällen diese Chefs Entscheidungen allein – in der Regel ohne Rücksicht auf das Wohlergeben ihrer Mitarbeiter. Die Kernkompetenz der Mitarbeiterführung wird missverstanden. Solche Chefs führen sich wie kleine Diktatoren auf – und scheitern letztlich an ihrem eigenen Ehrgeiz.
Falle Nummer 2: Das eigene Image zu wichtig nehmen
Jede Führungskraft hat ein Selbstbild. Diesem gerecht zu werden, kostet viel Zeit und Energie – und die fehlt im Zweifel woanders. Wer zum Beispiel besonders intelligent wirken möchte, blockiert seine Lern- und Risikobereitschaft. Besonders der Wunsch, beliebt zu sein und Anerkennung von seinen Mitarbeitern zu erhalten, hält Chefs davon ab, unerfreuliche Fragen zu stellen, die allerdings hin und wieder für die Führungserfolg nötig sind. Außerdem führt der Drang nach Beliebtheit zu einem ambivalenten Verhalten, das bei vielen Mitarbeitern am Ende zu Verwirrung und Abneigung führen wird. Daher sollten Führungskräfte sich weniger darstellen, sondern sich auf ihre Kernaufgabe besinnen: führen, auch wenn’s mal unangenehm ist und gegen ihr Selbstbild geht.
Falle Nummer 3: Kollegen als Feinde betrachten
Man muss die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, nicht unbedingt lieben. Man sollte sie aber respektieren. So simpel sich das anhört, so schwer kann die Umsetzung sein. Denn leider neigen viele Führungskräfte dazu, die Kollegen, mit denen sie einen Konflikt haben, als Feinde anzusehen – und sie daher generell weniger bis gar nicht mehr in die Arbeit einzubinden. Ein fataler Irrtum, denn gerade diese Kollegen könnten sich als nützlich erweisen. Dazu muss man jedoch fähig sein, über seinen Schatten springen zu können. Wer sich schnell angegriffen, unsicher oder auch abgelehnt fühlt, verschenkt das Potenzial aller Kollegen.
Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Seit 2011 ist sie Autorin der Serie Chefsache. Seit 2014 im neuen Format: Immer freitags spricht sie mit der Managerin Linda Becker über Führungsfragen. Hockling bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, der Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.
Falle Nummer 4: Alles allein umsetzen wollen
Führungskräfte sitzen auf einem Schleudersitz, ihr Weg ist stets unsicher, da Ergebnisse nicht immer planbar sind. Ein starkes Team kann hier ein gutes Gegengewicht bilden und der Führungskraft praktisch und emotional den Rücken stärken. Dabei muss es nicht immer nur aus Kollegen und Mitarbeitern bestehen. Auch Mentoren, Familienangehörige und Freunde können gute Ratgeber sein, wenn Entscheidungen gefällt werden müssen. Einsame Entscheidungen sind selten gut. Es fehlt der Weitblick und die zweite Meinung.
Falle Nummer 5: Auf Erlaubnis von oben warten
Wichtige Entscheidungen – unter Zeitdruck – zu treffen, kann für Führungskräfte zur Gratwanderung zwischen formellen und informellen Regeln und Eigeninitiative werden. Eine gute Führungskraft wartet nicht unbedingt darauf, dass sie von oben ein offizielles Okay bekommt, sondern erkennt, wann sie autonom zu handeln hat.
Mein Lieblingssatz:
"Wer zum Beispiel besonders intelligent wirken möchte, blockiert seine Lern- und Risikobereitschaft."
Wer findet den Widerspruch - los gehts.
Bester Schleudersitz:
"Eine gute Führungskraft wartet nicht unbedingt darauf, dass sie von oben ein offizielles Okay bekommt, sondern erkennt, wann sie autonom zu handeln hat."
Nicht empfehlenswert, denn die Hierarchie will gewahrt bleiben. Was lernt die Führungskraft daraus - immer im Kollektiv versagen. Das erinnert mich stets an die amüsante Lektüre von Günter Ogger: "Nieten in Nadelstreifen". Sehr empfehlenswert und immer noch zeitnah, auch wenn bereits 20 Jahre alt.
Und wo ist da jetzt der Widerspruch?
Ist doch klar, dass jemand der intelligent wirken möchte, Fehler und andere Peinlichkeiten vermeiden will und damit seine Lern- und Risikobereitschaft blockiert.
1. Selbstüberschätzung
2. Magisches Denken, d.h. die falsche Einschätzung des Einflusses von ursächlich nicht verbundene Ereignissen.
3. Nachträgliche Besserwisserei
4. Die Überbewertung des ersten, intuitiven Eindrucks oder das Ignorieren irrationaler Wirkungen von Zahlen (z.B. der Ankereffekt)
5. Verallgemeinerung von Einzelfällen oder die Fehlbewertung aufgrund einer zu hohen Eingängigkeit von Informationen
6. Blindheit für Wahrscheinlichkeiten
7. Der Glaube an Szenarien
Stimme Ihnen voll zu (bis aus den "Glaube an Szenarien", wo ich nicht ganz verstehe, was Sie meinen).
Zum Komplettieren vielleicht noch:
8.) Der Unwille, schlechte Nachrichten zu hören (kill the messenger).
9.) Der Glaube, dass technische Expertise nach oben in der Hierarchie zunimmt.
10.) Das Fokussieren auf das, was man am besten kann oder am liebsten macht, selbst wenn es nur ein Teil der Aufgabe ist.
Szenarien bringen Menschen häufig dazu das Eintreffen von zwei oder mehr Ereignissen für wahrscheinlicher zu halten als das EIntreffen der Einzeleriegnisse ohne Aussage über ein anderes Ereignis. Eine gute Story kann ein reales Risiko sehr effektiv verhüllen.
Es ist für mich nicht so sehr die technische Expertise oder Expertise die abnimmt - das tut sie auch - sondern der Irrglaube, dass mit zunehmender Hierarchiestufe auch die Rationalität von Entscheidungen zunimmt.
Darüber hinaus haben Menschen die Tedenz lieber an der Lösung von Problemen zu arbeiten, die sie glauben lösen zu können und nicht an Lösungen von Problemen, die sie lösen müssen.
...bleiben solche Ratschläge für die Politiker? Tausendfach gibt es diese Untersuchungen und Ratschläge für Manager, wird auf Manager eingeprügelt die eine Krise verursacht haben sollen etc. Aber bei den Politikern kann jeder Hans und Franz walten und schalten wie sie wollen und das wird akzeptiert... Unerhört.
Politiker (jedenfalls die, die im Fernsehen auftauchen) sind als Leiter von Stadtverwaltungen, Behörden, Ministerien etc. oder als Aufsichtsräte auch Führungskräfte
und deshalb mit diesem Artikel auch gemeint.
Die "Erlaubnis von oben" kommt für Politiker rückwirkend vom Wähler, wenn nicht die Kollegen, unter Nichtbeachtung von Regel 3, sie zuvor weggemobbt haben.
Politiker sind Menschen, die per Tätigkeit immun gegen rationale Argumente sein müssen. Denn „Politik ist die Kunst, die Leute daran zu hindern, sich um das zu kümmern, was sie angeht.“ (Paul Valéry)
"Viele talentierte Führungskräfte kommen auf ihrer Laufbahn irgendwann ins Trudeln."
Wie kommt man denn auf der Laufbahn ins Trudeln? Was passiert denn da? Findet man sich dann plötzlich wieder auf einer Sachbearbeiterstelle wieder? Ich versteh's nicht.
Oder bin ich der letzte, der einfach morgens ins Büro geht und sich vornimmt, seine Arbeit möglichst gut zu machen? Der absolut keine Karriereplanung hat, weil der Werdegang ohnehin von so vielen unvorhersehbaren Variablen beeinflusst ist, dass das von vornherein Makulatur ist? Ist meine Karriere vielleicht schon "im Trudeln" und ich merk's nur nicht? Was aber auch kein Problem wäre, denn ich bin mit Arbeit und Bezahlung ganz zufrieden.
Teamwork, Feedback, Trennung von Sach-, und Inhaltsebene und die Fähigkeit zur autonomen Entscheidung, gehören schon immer zum A und O erfolgreicher Führung.
Es ist daher nicht Neues, wo die die Defizite von Führungspersonal liegen. Neu wären Ausführungen gewesen, wie man es besser machen kann.
Politiker (jedenfalls die, die im Fernsehen auftauchen) sind als Leiter von Stadtverwaltungen, Behörden, Ministerien etc. oder als Aufsichtsräte auch Führungskräfte
und deshalb mit diesem Artikel auch gemeint.
Die "Erlaubnis von oben" kommt für Politiker rückwirkend vom Wähler, wenn nicht die Kollegen, unter Nichtbeachtung von Regel 3, sie zuvor weggemobbt haben.
... und Politiker ist die Erkenntnis der Bedeutungslosigkeit der eigenen Person im Verhältnis zur Aufgabe, Sache, für welche sie Verantwortung tragen.
und warte grundsätzlich nicht auf die erlaubnis "von oben". :-)
da wir aber sein wutzikleiner betrieb sind (hab nur 1 mitarbeiter und in den ferien einen praktikanten) kann ich nur sagen, es ist sehr wichtig, wie man die mitarbeiter behandelt, wertschätzt und auch entlohnt.
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