Karriereentwicklung: Die fünf häufigsten Fehler der Chefs
Es ist schwer, ein richtig guter Chef zu sein. Viele Manager stehen sich selbst im Weg. Sabine Hockling zeigt die fünf häufigsten Karrierefallen.
Zu viel Ehrgeiz schadet der Karriere: Viele talentierte Führungskräfte kommen auf ihrer Laufbahn irgendwann ins Trudeln. Falsche Entscheidungen sind dabei nicht unbedingt der häufigste Fehler. Vielmehr blockieren sich die Entscheider selbst. Das zeigt auch eine Studie amerikanischer Forscher, die zehn Jahre lang Hunderte Manager aus mehr als 30 Branchen und über 50 Ländern auf ihrem Karriereweg begleitet haben.
Bei aller Verschiedenheit der Manager konnten die Forscher ein deutliches Muster bei der Mehrheit der Führungskräfte ausmachen, aus dem sich fünf Karrierefallen ableiten lassen.
Falle Nummer 1: Die Überbetonung der eigenen Ziele
Natürlich ist es grundlegend für den Aufstieg, überhaupt Ziele zu haben und diese auch konsequent zu verfolgen. Aber das richtige Maß ist entscheidend. Schwierig wird es, wenn der Fokus sich nur noch darauf richtet. Dann stellt der Chef stellt sich und seine Bedürfnisse über alles andere. Die Mitarbeiter nehmen solche verbissenen Chefs als destruktiv wahr. Statt mit ihrem Team zu arbeiten, fällen diese Chefs Entscheidungen allein – in der Regel ohne Rücksicht auf das Wohlergeben ihrer Mitarbeiter. Die Kernkompetenz der Mitarbeiterführung wird missverstanden. Solche Chefs führen sich wie kleine Diktatoren auf – und scheitern letztlich an ihrem eigenen Ehrgeiz.
Falle Nummer 2: Das eigene Image zu wichtig nehmen
Jede Führungskraft hat ein Selbstbild. Diesem gerecht zu werden, kostet viel Zeit und Energie – und die fehlt im Zweifel woanders. Wer zum Beispiel besonders intelligent wirken möchte, blockiert seine Lern- und Risikobereitschaft. Besonders der Wunsch, beliebt zu sein und Anerkennung von seinen Mitarbeitern zu erhalten, hält Chefs davon ab, unerfreuliche Fragen zu stellen, die allerdings hin und wieder für die Führungserfolg nötig sind. Außerdem führt der Drang nach Beliebtheit zu einem ambivalenten Verhalten, das bei vielen Mitarbeitern am Ende zu Verwirrung und Abneigung führen wird. Daher sollten Führungskräfte sich weniger darstellen, sondern sich auf ihre Kernaufgabe besinnen: führen, auch wenn’s mal unangenehm ist und gegen ihr Selbstbild geht.
Falle Nummer 3: Kollegen als Feinde betrachten
Man muss die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, nicht unbedingt lieben. Man sollte sie aber respektieren. So simpel sich das anhört, so schwer kann die Umsetzung sein. Denn leider neigen viele Führungskräfte dazu, die Kollegen, mit denen sie einen Konflikt haben, als Feinde anzusehen – und sie daher generell weniger bis gar nicht mehr in die Arbeit einzubinden. Ein fataler Irrtum, denn gerade diese Kollegen könnten sich als nützlich erweisen. Dazu muss man jedoch fähig sein, über seinen Schatten springen zu können. Wer sich schnell angegriffen, unsicher oder auch abgelehnt fühlt, verschenkt das Potenzial aller Kollegen.
Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Gemeinsam mit Ulf Weigelt schrieb sie das Buch Ratgeber Arbeitsrecht. Auf ZEIT ONLINE gibt sie Führungskräften in der Serie Chefsache Tipps zur Mitarbeiterführung.
Falle Nummer 4: Alles allein umsetzen wollen
Führungskräfte sitzen auf einem Schleudersitz, ihr Weg ist stets unsicher, da Ergebnisse nicht immer planbar sind. Ein starkes Team kann hier ein gutes Gegengewicht bilden und der Führungskraft praktisch und emotional den Rücken stärken. Dabei muss es nicht immer nur aus Kollegen und Mitarbeitern bestehen. Auch Mentoren, Familienangehörige und Freunde können gute Ratgeber sein, wenn Entscheidungen gefällt werden müssen. Einsame Entscheidungen sind selten gut. Es fehlt der Weitblick und die zweite Meinung.
Falle Nummer 5: Auf Erlaubnis von oben warten
Wichtige Entscheidungen – unter Zeitdruck – zu treffen, kann für Führungskräfte zur Gratwanderung zwischen formellen und informellen Regeln und Eigeninitiative werden. Eine gute Führungskraft wartet nicht unbedingt darauf, dass sie von oben ein offizielles Okay bekommt, sondern erkennt, wann sie autonom zu handeln hat.
Die Liste könnte man problemlos weiterführen.
11) Profilierungssucht
12) Ideenklau
13) ALLES abdeligieren, sogar die Mitarbeiterführung
14) bei anderen Mitarbeitern bestimmte Kollegen schlecht machen (Intrigen)
Von der Wahrheit über das Peter-Prinzip bin ich schon längere Zeit überzeugt. Leider!
Szenarien bringen Menschen häufig dazu das Eintreffen von zwei oder mehr Ereignissen für wahrscheinlicher zu halten als das EIntreffen der Einzeleriegnisse ohne Aussage über ein anderes Ereignis. Eine gute Story kann ein reales Risiko sehr effektiv verhüllen.
Es ist für mich nicht so sehr die technische Expertise oder Expertise die abnimmt - das tut sie auch - sondern der Irrglaube, dass mit zunehmender Hierarchiestufe auch die Rationalität von Entscheidungen zunimmt.
Darüber hinaus haben Menschen die Tedenz lieber an der Lösung von Problemen zu arbeiten, die sie glauben lösen zu können und nicht an Lösungen von Problemen, die sie lösen müssen.
Politiker sind Menschen, die per Tätigkeit immun gegen rationale Argumente sein müssen. Denn „Politik ist die Kunst, die Leute daran zu hindern, sich um das zu kümmern, was sie angeht.“ (Paul Valéry)
Gebe NIE ein Szenario an deinen Vorgesetzten weiter (z.B. als Zwischenstand), das noch nicht abgeschlossen ist. Das findet sich *schwups* sehr schnell in einer Präsentation vor Entscheidungsträgern oder Kunden wieder. Dabei ist der Grad der Verselbständigung so hoch, dass spätestens nach zwei Wochen jedermann darauf fussend Entscheidungen trifft.
Erstaunlich ist, dass selbst diejenigen, die früher selbst einmal Szenarien entworfen haben, im späteren Verlauf ihrer Karriere eine gewisse Gutgläubigkeit an den Tag legen. Ich kann diese Regel also nur vollauf bestätigen. :)
Entfernt. Bitte beteiligen Sie sich nur, wenn Sie einen konstruktiven Beitrag zur Diskussion leisten möchten. Danke, die Redaktion/jk
... waren offensichtlich auch nie auf "Führungsseminaren". Das, was ich mir dort immer angehört habe, hatte nicht den geringsten Bezug zur täglichen Praxis. Es handelt sich nur um Persilscheine.
Das beste Management-Seminar nützt wenig, wenn Mann/Frau anschließend nicht in der Lage ist, den Transfer in die Praxis zu schaffen. Dazu gehört auch der Mut, regelmäßig Struktur und Prozesse infrage uu stellen, dabei aber nötige Verbesserungen nicht als eigenes Versagen in der Vergangenheit zu bewerten. DAS blockiert.
Diverse Studien sollte man in einer Zeit, in der´in immer kürzeren Abständen neue Säue durch die Dörfer getrieben werden, nicht allzu ernst nehmen.
... mit wie wenig guter Recherche man in der Zeit doch publizieren darf. Es gibt zu diesem Thema hervorragende Literatur auf Basis langjährig erhobener Daten. Klasse ignoriert, Frau Hockling, aber mit ein paar Jahren Management Erfahrung ist man sicherlich schnell Experte zu diesem Thema.
Bitte melden Sie sich an, um zu kommentieren