KarriereentwicklungDie fünf häufigsten Fehler der Chefs

Es ist schwer, ein richtig guter Chef zu sein. Viele Manager stehen sich selbst im Weg. Sabine Hockling zeigt die fünf häufigsten Karrierefallen. von 

Zu viel Ehrgeiz schadet der Karriere: Viele talentierte Führungskräfte kommen auf ihrer Laufbahn irgendwann ins Trudeln. Falsche Entscheidungen sind dabei nicht unbedingt der häufigste Fehler. Vielmehr blockieren sich die Entscheider selbst. Das zeigt auch eine Studie amerikanischer Forscher, die zehn Jahre lang Hunderte Manager aus mehr als 30 Branchen und über 50 Ländern auf ihrem Karriereweg begleitet haben.

Bei aller Verschiedenheit der Manager konnten die Forscher ein deutliches Muster bei der Mehrheit der Führungskräfte ausmachen, aus dem sich fünf Karrierefallen ableiten lassen.

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Falle Nummer 1:  Die Überbetonung der eigenen Ziele

Natürlich ist es grundlegend für den Aufstieg, überhaupt Ziele zu haben und diese auch konsequent zu verfolgen. Aber das richtige Maß ist entscheidend. Schwierig wird es, wenn der Fokus sich nur noch darauf richtet. Dann stellt der Chef stellt sich und seine Bedürfnisse über alles andere. Die Mitarbeiter nehmen solche verbissenen Chefs als destruktiv wahr. Statt mit ihrem Team zu arbeiten, fällen diese Chefs Entscheidungen allein – in der Regel ohne Rücksicht auf das Wohlergeben ihrer Mitarbeiter. Die Kernkompetenz der Mitarbeiterführung wird missverstanden. Solche Chefs führen sich wie kleine Diktatoren auf – und scheitern letztlich an ihrem eigenen Ehrgeiz.

Falle Nummer 2: Das eigene Image zu wichtig nehmen

Jede Führungskraft hat ein Selbstbild. Diesem gerecht zu werden, kostet viel Zeit und Energie – und die fehlt im Zweifel woanders. Wer zum Beispiel besonders intelligent wirken möchte, blockiert seine Lern- und Risikobereitschaft. Besonders der Wunsch, beliebt zu sein und Anerkennung von seinen Mitarbeitern zu erhalten, hält Chefs davon ab, unerfreuliche Fragen zu stellen, die allerdings hin und wieder für die Führungserfolg nötig sind. Außerdem führt der Drang nach Beliebtheit zu einem ambivalenten Verhalten, das bei vielen Mitarbeitern am Ende zu Verwirrung und Abneigung führen wird. Daher sollten Führungskräfte sich weniger darstellen, sondern sich auf ihre Kernaufgabe besinnen: führen, auch wenn’s mal unangenehm ist und gegen ihr Selbstbild geht.

Falle Nummer 3: Kollegen als Feinde betrachten

Man muss die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, nicht unbedingt lieben. Man sollte sie aber respektieren. So simpel sich das anhört, so schwer kann die Umsetzung sein. Denn leider neigen viele Führungskräfte dazu, die Kollegen, mit denen sie einen Konflikt haben, als Feinde anzusehen – und sie daher generell weniger bis gar nicht mehr in die Arbeit einzubinden. Ein fataler Irrtum, denn gerade diese Kollegen könnten sich als nützlich erweisen. Dazu muss man jedoch fähig sein, über seinen Schatten springen zu können. Wer sich schnell angegriffen, unsicher oder auch abgelehnt fühlt, verschenkt das Potenzial aller Kollegen.

Sabine Hockling
Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Seit 2011 ist sie Autorin der Serie Chefsache. Seit 2014 im neuen Format: Immer freitags spricht sie mit der Managerin Linda Becker über Führungsfragen. Hockling bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, das Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.

Falle Nummer 4: Alles allein umsetzen wollen

Führungskräfte sitzen auf einem Schleudersitz, ihr Weg ist stets unsicher, da Ergebnisse nicht immer planbar sind. Ein starkes Team kann hier ein gutes Gegengewicht bilden und der Führungskraft praktisch und emotional den Rücken stärken. Dabei muss es nicht immer nur aus Kollegen und Mitarbeitern bestehen. Auch Mentoren, Familienangehörige und Freunde können gute Ratgeber sein, wenn Entscheidungen gefällt werden müssen. Einsame Entscheidungen sind selten gut. Es fehlt der Weitblick und die zweite Meinung.

Falle Nummer 5: Auf Erlaubnis von oben warten

Wichtige Entscheidungen – unter Zeitdruck – zu treffen, kann für Führungskräfte zur Gratwanderung zwischen formellen und informellen Regeln und Eigeninitiative werden. Eine gute Führungskraft wartet nicht unbedingt darauf, dass sie von oben ein offizielles Okay bekommt, sondern erkennt, wann sie autonom zu handeln hat.
 

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Leserkommentare
  1. Und wo ist da jetzt der Widerspruch?
    Ist doch klar, dass jemand der intelligent wirken möchte, Fehler und andere Peinlichkeiten vermeiden will und damit seine Lern- und Risikobereitschaft blockiert.

    2 Leserempfehlungen
  2. 10. Quelle?

    "eine Studie amerikanischer Forscher": Alles interessante Punkte, die sicherlich nicht unbedingt unerwartete Neuigkeiten sind - deswegen umso interessanter, ob die Studie noch weitere interessante Inhalte liefert. Welche Forscher waren's denn?

    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen
    Redaktion

    Hallo Schwellus,

    die Studie ist von Robin J. Ely (Professorin für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School), Frances X. Frei (Professorin für Servicemanagement an der Harvard Business School) und Anne Morriss (Managing Director am Concire Leadership Institute).

    Beste Grüße,

    Tina Groll

  3. Ja, manche Inhalte wiederholen sich - aber: vieles sollte man sich immer wieder vor Augen führen. Fünf Verhaltensweisen, die eigentlich jeder im Blick haben sollte, aber mal ehrlich: wem gelingt das immer? Ein guter Kommentar!

  4. ....beurteilt denn, wer eine gute Führungskraft ist?
    Der Bericht dieser Banalitäten ist zu statisch.
    Unser Leben verläuft dynamisch, d.h. man hat Phasen, in denen man die Punkte richtig macht und Phasen wo es nicht so gelingt, aufgrund der komplexen Einflüsse von außen und innen.
    Daher sind solche Banal-Beiträge unnötig wie ein Kropf.

  5. Redaktion

    Hallo Schwellus,

    die Studie ist von Robin J. Ely (Professorin für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School), Frances X. Frei (Professorin für Servicemanagement an der Harvard Business School) und Anne Morriss (Managing Director am Concire Leadership Institute).

    Beste Grüße,

    Tina Groll

    Antwort auf "Quelle?"
  6. Stimme Ihnen voll zu (bis aus den "Glaube an Szenarien", wo ich nicht ganz verstehe, was Sie meinen).

    Zum Komplettieren vielleicht noch:
    8.) Der Unwille, schlechte Nachrichten zu hören (kill the messenger).
    9.) Der Glaube, dass technische Expertise nach oben in der Hierarchie zunimmt.
    10.) Das Fokussieren auf das, was man am besten kann oder am liebsten macht, selbst wenn es nur ein Teil der Aufgabe ist.

    3 Leserempfehlungen
    • Trypsin
    • 08. Januar 2013 13:16 Uhr

    Die Liste könnte man problemlos weiterführen.

    11) Profilierungssucht
    12) Ideenklau
    13) ALLES abdeligieren, sogar die Mitarbeiterführung
    14) bei anderen Mitarbeitern bestimmte Kollegen schlecht machen (Intrigen)

    Von der Wahrheit über das Peter-Prinzip bin ich schon längere Zeit überzeugt. Leider!

    3 Leserempfehlungen
  7. Szenarien bringen Menschen häufig dazu das Eintreffen von zwei oder mehr Ereignissen für wahrscheinlicher zu halten als das EIntreffen der Einzeleriegnisse ohne Aussage über ein anderes Ereignis. Eine gute Story kann ein reales Risiko sehr effektiv verhüllen.
    Es ist für mich nicht so sehr die technische Expertise oder Expertise die abnimmt - das tut sie auch - sondern der Irrglaube, dass mit zunehmender Hierarchiestufe auch die Rationalität von Entscheidungen zunimmt.
    Darüber hinaus haben Menschen die Tedenz lieber an der Lösung von Problemen zu arbeiten, die sie glauben lösen zu können und nicht an Lösungen von Problemen, die sie lösen müssen.

    Eine Leserempfehlung

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  • Serie Chefsache
  • Quelle ZEIT ONLINE
  • Schlagworte Chef | Energie | Führungskraft | Ratgeber | Studie
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