Frage: Die Klimaforscher predigen uns nun schon seit Jahren, dass es einer radikalen Umkehr bedarf. Energie zu sparen, wird ja auch von fast allen als sehr erstrebenswert angesehen. Und trotzdem sinkt der Verbrauch nicht so, wie er es wohl müsste, um die Risiken des Klimawandels aufzufangen. Was ist das eigentlich für ein seltsames menschliches Phänomen, wenn alle etwas wollen, aber kaum jemand etwas konkret dafür tut? Warum tun wir so oft nicht das, was wir eigentlich als notwendig erkannt haben?

Gerhard Roth: Die Beziehung zwischen Einsicht und Handeln ist sehr kompliziert, weil sich der Einsicht immer die Erwartung einer Belohnung ankoppelt. Wir fragen uns bewusst oder unbewusst: Was habe ich davon, dass ich der Einsicht folge? Das sind Dinge, die wir oft nicht genau beschreiben können. Und dann wundern wir uns und finden Ausreden, warum wir es doch nicht getan haben. Viele Gründe, die zur Handlungssteuerung beitragen, erleben wir nicht rational.

Frage: Die Vernunft ist also generell kein Grund für unsere Handlungen?

Roth: Die Vernunft alleine sowieso nicht. Die Vernunft führt erst dann zur Einsicht, wenn sie emotional angekoppelt ist. Aber auch die Einsicht alleine führt noch nicht zur Handlung. Sein Verhalten ändert man nur, wenn daraus Belohnungen folgen. Je materieller diese Belohnung ist, desto schneller wirkt sie, aber desto schneller verliert sie auch wieder ihre Wirkung. Und wenn sie ausbleibt, ist die Enttäuschung groß. Unter Verlusten leidet man doppelt so sehr, wie man Gewinne genießt. Am Anfang ist eine materielle Belohnung als Anreiz wichtig, aber darauf aufbauen müssen soziale Belohnungen, wie Lob oder Titel.

Deren positive Wirkung lässt langsamer nach. Nur die intrinsische Belohnung, die man sich selbst gibt, die macht nie satt ­ im Gegenteil. Warum half Mutter Theresa? Weil Altruisten sich selbst belohnen ­ durch Ausschüttung von körpereigenen Opioiden im Belohnungszentrum des Gehirns.

Gerhard De Haan: Diese Orientierung an der Belohnung darf man sich allerdings nicht so vorstellen, als hätten wir da ein rationales Kalkül. Ökonomen denken das oft fälschlicherweise. Aber wir kalkulieren das nicht durch. Ich fühle mich auch belohnt, wenn ich eine Freude daran habe, etwas Neues zu tun. Wir haben da eher so eine Art innerer Heuristik.

Frage: Gilt das wirklich für uns alle? Oder gibt es nicht auch den Typus des rationalen Entscheiders, des Managers, der alles genau durchrechnet?

De Haan: Dann würde der doch keinen 5er BMW fahren. Es ist doch eine völlig irrationale Entscheidung, so ein teures Auto anzuschaffen. Vielleicht entscheidet er sich an manchen Stellen rational fürs Unternehmen. Aber auch da meist nicht. Aus Psychologensicht kann ich sagen: Wir folgen unseren Gewohnheiten. Die Ökonomen kennen das als Pfadabhängigkeit der Entscheidung.

Roth: Es ist ja auch die Frage, was Rationalität bedeutet. Es gibt nicht die eine Rationalität. Extrem rational wäre irgendein kleines Gurkenauto, das kaum Sprit verbraucht. Aber da setzt sich der Manager nicht rein.