NachfolgeplanungSo planen Chefs den Personalbedarf nachhaltig

Eine wichtige Schlüsselposition wird kurzfristig frei. Aber woher einen neuen und guten Kandidaten nehmen? Sabine Hockling erklärt, worauf Führungskräfte achten sollten. von 

Wir haben immer große Probleme, bei Bedarf Schlüsselpositionen neu zu besetzen. Wie ist unser zukünftiger Personalbedarf zu planen?, fragt Agnes Schneider, Geschäftsführerin einer Werbeagentur.

Sehr geehrte Frau Schneider,

um (überraschende) Personalveränderungen zeitnah und passend abdecken zu können, ist eine systematische Nachfolge- und Laufbahnplanung für Unternehmen unerlässlich. Sie ist auch viel günstiger als die lange Suche nach neuen Kandidaten. Denn Sie sparen auf diese Weise nicht nur die Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung, sondern verhindern auch  Produktivitäts- und Wissensverluste, die auftreten, wenn Nachfolger nicht mehr von ihren Vorgängern eingearbeitet werden können.

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Chefsache: Fragen von Führungskräften

Wie gelingt gute Personalführung und was zeichnet einen fairen Chef aus? Jede Woche, immer freitags, beantwortet die Management-Expertin Sabine Hockling in der Serie "Chefsache" Fragen von Führungskräften.

Schreiben Sie uns (und geben Sie dabei bitte Ihren Namen und Ihren Wohnort an). Wir freuen uns und wählen unter allen Problemen, die uns gestellt werden, jede Woche eine Frage aus und beantworten sie hier.

Während es bei der Nachfolgeplanung um eine bestimmte Position geht (Wer hat mittel- bis langfristig das Know-how als Nachfolger?), betrachtet die Laufbahnplanung die Entwicklung einer bestimmten Person (Welche Entwicklung strebt ein Mitarbeiter an? Welche Kompetenzen sind dazu erforderlich und was muss veranlasst werden, damit er diese erreichen kann?).

Sabine Hockling
Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Seit 2011 ist sie Autorin der Serie Chefsache. Seit 2014 im neuen Format: Immer freitags spricht sie mit der Managerin Linda Becker über Führungsfragen. Hockling bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, das Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.

Entwickeln Sie dazu mit Ihren Führungskräften ein Karrieremodell für Ihr Unternehmen, das einerseits die verschiedenen (Schlüssel-)Positionen aufführt und andererseits Aufschluss darüber gibt, welche Soft und Hard Skills dafür erforderlich sind.

Wenn Sie eine Übersicht über die entscheidenden Jobs in Ihrem Betrieb haben, können Sie sich daran machen, nach den Mitarbeitern zu fahnden, die einmal als Nachfolger auf diesen Schlüsselpositionen infrage kommen. Checken Sie, welches Know-how bei diesen internen Kandidaten bereits vorhanden ist und welche Karriereschritte nötig sind, um sie gezielt für eine bestimmte Position vorzubereiten. Legen Sie dabei auch Wert auf Transparenz. Zum einen können Ihre Mitarbeiter so aktiv ihre Laufbahn mitplanen. Zum anderen steigert es die Motivation aller Mitarbeiter, wenn Perspektiven absehbar und erreichbar sind. Das führt dazu, dass viele Mitarbeiter länger im Betrieb bleiben und nicht so schnell wechseln.

Leserkommentare
  1. Für eine nachhaltige Planung von Nachwuchs ist es unverzichtbar zu prüfen, ob die Bezahlung und die Arbeitsorganisation im eigenen Unternehmen es den Beschäftigten ermöglichen, sich Kinder anzuschaffen und ordentlich großzuziehen. Wenn es im eigenen Stall wegen Ausbeutermethoden nicht klappt, kann man auch von anderen Unternehmen nichts besseres erwarten. Und schon hat man grundsätzliche Nachwuchsprobleme in allen Bereichen. Beispiel: Deutschland.

    • bedem
    • 27. April 2013 14:32 Uhr

    Was in diesem Artikel beschrieben ist sollte eigentlich selbstverständlich sein und sollte eigentlich zu den absoluten Basics eines Managers gehören. Mitarbeiterentwicklung ist immens wichtig und schlägt sich unmittelbar im Erfolg eines Unternehmens nieder.
    Ich habe leider schon oft erleben müssen dass dies unterlassen wird und stattdessen der "Fachkräftemangel" beklagt wird. Von nix kommt nun mal nix

  2. Im letzten Jahrzehnt wurde, wie wir bereits gesehen haben, die Ökonomie nicht nur globaler, sondern auch wesentlich dynamischer und schneller. Zuerst waren es einige Unternehmen, welche den alten psychologischen Vertrag „Arbeitsplatzsicherheit gegen Loyalität“ kündigten. In Zeiten des Strukturwandels, der Umstrukturierungen und Fusionen wurden viele
    Arbeitsplätze redundant und machten ein Downsizing notwendig. Zu Beginn wurde die Aufkündigung der Arbeitsplatzgarantie nur gelegentlich als letztes Mittel eingesetzt, inzwischen ist sie jedoch schon zu einer Standardmethode gewachsen und wird von den meisten Unternehmen angewandt. Dies führte dazu, dass der Vertrag „Arbeitsplatzsicherheit gegen Loyalität“ arg ins Wanken geriet und schliesslich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer unglaubwürdig wurde und seine Wirkung verlor. Ein weiteres, den alten Vertrag erodierendes Problem ist die Dynamik der heutigen Wirtschaft. Früher waren erforderliche und zu entwickelnde Kompetenzen für die Durchsetzung der Unternehmensstrategie in der Regel überschaubar und durch das Management planbar. Heute verschieben sich ganze Branchen derart schnell und neue Technologien machen ganze Geschäftsfelder unrentabel oder überflüssig, dass auch für ein Unternehmen entwickelte Kompetenzen der Mitarbeiter schnell unbrauchbar werden können. Die Konsequenz für den Mitarbeiter ist dann, dass er weder über auf dem internen, noch auf dem externen Markt nachgefragte Kompetenzen verfügt.

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