Serie ChefsacheChef, ich kapiere es einfach nicht!

Die Firmenleitung ändert die Strategie. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeiter überzeugen, aber verstehen den Kurswechsel nicht. S. Hockling zeigt, was sie tun können. von 

Bei uns gab es mit einem Wechsel in der Geschäftsführung auch einen Strategiewechsel, den ich nicht richtig verstehe und daher nicht ausreichend mitgehen kann. Bisherige Gespräche mit der neuen Geschäftsführung haben leider keine ausreichende Klärung gebracht. Was kann ich tun, schließlich muss ich die neuen Ziele ja meinen Mitarbeitern vermitteln?, fragt Frederik Heinemann, Führungskraft im mittleren Management im Vertrieb.

Sehr geehrter Herr Heinemann,

wer andere von seinen Ideen überzeugen möchte, muss seine Gedanken nicht nur gut in Worte fassen, er sollte auch ausdrucksstark kommunizieren können. Wer diese Überzeugungskraft hat, erhält nicht nur mehr Aufmerksamkeit, sondern hinterlässt in der Regel auch einen starken Eindruck. Wer hingegen unverständlich kommuniziert, wirkt meist unprofessionell und auch unsympathisch.

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Manager brauchen Einfühlungsvermögen

Es ist also wichtig, eine Sprache einzusetzen, die zur Gesprächssituation, zum Gesprächspartner sowie der emotionalen Verfassung seines Gegenübers passt. Dazu bedarf es Einfühlungsvermögen und ein gewisses Interesse an seinen Gesprächspartnern. Manchen Managern fehlt das. Aber durchregieren von oben wird langfristig nicht erfolgreich sein, weil sie damit nicht alle Mitarbeiter mitnehmen und somit dazu beitragen, dass Widerstände entstehen und somit die Leistungsbereitschaft sinkt. Gerade bei einem Strategiewechsel ist das riskant. Führungskräfte sollten ihre Sprache sowie ihr Vokabular und den Tonfall stets individuell der jeweiligen Situation anpassen und berücksichtigen, mit wem sie sprechen, über welchen Kenntnisstand der Gesprächspartner verfügt, ob und wo Empfindlichkeiten lauern und welche Wortwahl die passende ist, um nicht ins Fettnäpfchen zu tappen.

Chefsache: Fragen von Führungskräften

Wie gelingt gute Personalführung und was zeichnet einen fairen Chef aus? Jede Woche, immer freitags, beantwortet die Management-Expertin Sabine Hockling in der Serie "Chefsache" Fragen von Führungskräften.

Schreiben Sie uns (und geben Sie dabei bitte Ihren Namen und Ihren Wohnort an). Wir freuen uns und wählen unter allen Problemen, die uns gestellt werden, jede Woche eine Frage aus und beantworten sie hier.

Der Wirtschaftstrainer und Executive Coach Stéphane Etrillard hat sich mit diesem Thema intensiv beschäftigt. Er empfiehlt Führungskräften, auf Begriffe zu verzichten, die den Gesprächspartnern fremd sind. Nicht selten neigen Manager dazu, das eigene Wissen darzustellen. Da jedoch die Verständigung im Vordergrund stehen sollte, ist auf Spezialvokabular, das der Gesprächspartner nicht kennt, zu verzichten. Ist das nicht möglich, sollten Begriffe kurz, präzise und vor allem auf Augenhöhe erklärt werden.

Sabine Hockling
Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Seit 2011 ist sie Autorin der Serie Chefsache. Seit 2014 im neuen Format: Immer freitags spricht sie mit der Managerin Linda Becker über Führungsfragen. Hockling bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, der Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.

Auch ist es wichtig, Längen zu vermeiden, damit die Aufmerksamkeit beim Zuhörer nicht sinkt. Tatsächlich gibt es noch viel zu viele Führungskräfte, die sich selbst gerne reden hören – vor allem über ihre Ideen und Strategien. Auch das vergrault die Mitarbeiter und führt dazu, dass die Neigung sinkt, den neuen Kurs vom Chef mitzutragen.

Um nicht am Kern der Sache vorbeizuschwallern, müssen Abschweifungen, eine zu große Detailfülle sowie unnötige Wiederholungen vermieden werden. Wer also seinen Standpunkt kommunizieren möchte, sollte auf klar strukturierte Kommunikation setzen und das Gespräch in logische Teilschritte aufbauen.

Manche Chefs glauben, es sei auflockernd, zu übertreiben. Aber auch das ist fatal. Benutzt jemand viele Superlative, bleibt schnell die Glaubwürdigkeit auf der Strecke. Ein gutes Beispiel ist hier die Werbung, die stets den Weltbesten, Größten, Besten verspricht. Um Vertrauen (in die Sache) aufzubauen, sollten Führungskräfte realistisch bleiben. Besser ist es stattdessen, lebendig zu kommunizieren und mit Bildern und Vergleichen zu arbeiten. Aber auch diese sollten realistisch und glaubwürdig sein.

Leserkommentare
    • Occam
    • 26. Juli 2013 15:43 Uhr

    Mir scheint hier wird "am Kern" der Frage von Herrn Heinemann "vorbeigeschwallert".
    Nach mehreren Gesprächen mit der Geschäftsführung kann er den Strategiewechsel nicht nachvollziehen, den er vermitteln soll. Oder bezieht sich die erste Seite des Artikels darauf, wie Herr Heinemann sich in seinem angeratenen nächsten Gespräch gegenüber der Geschäftsführung verhalten soll? Also Wörter vermeiden die nicht verstanden werden etc....

    6 Leserempfehlungen
  1. Da kann ich den Vorrednern nur zustimmen. Der Artikel klärt die Frage nicht und ist im konkreten Fall auch nicht umsetzbar.

    Die Situation ist doch die: Das höhere Management gibt unklare Anweisungen an das mittlere Management aus. Die wissen also auch nicht, was zu tun ist und geben dadurch den schwarzen Peter nach unten weiter. Wenn was schief läuft, dann haben die Untergebenen die neue Strategie halt nicht richtig umgesetzt.

    Da gibt es nur zwei Optionen:

    a) Mit den Wölfen heulen.
    b) Das Unternehmen verlassen.

    Wenn man Option a) wählt, dann gibt man genau so unklare Anweisungen ebenfalls nach unten weiter, um eventuell da den schwarzen Peter abzuladen. In solche einem Unternehmen sollte man sich allerdings weniger um die eigenen Untergebenen kümmern, sondern mehr um das höhere Management und Leute auf der gleichen Ebene.
    Wenn was schief läuft, dann muss man eine Exit-Strategie haben, so dass man die Schuld woanders abladen kann. Das können die eigenen Untergebenen sein oder auch andere Leute aus dem mittleren Management (beim Vertrieb klassischerweise das Marketing). Im höheren Management muss man hingegen Leute suchen, die einen protegieren und einem im Zweifelsfall schützen. Beißen darf man jemandem im höheren Management nur, wenn der schon angeschlagen ist.

    Wenn man das nicht will/kann, dann wird man die Option b) ziehen müssen. Dann ist man für solche ein Wolfsrudel nicht geschaffen und wird dort keinen Fuß auf den Boden bekommen.

    3 Leserempfehlungen
  2. Der Artikel ist völlig realitätsfremd und darüber hinaus naiv. Gibt die Führung keine klaren für alle MA verständlichen Strategien aus, wird sie sich auch nicht auf Diskussionen einlassen (vgl. alle Foristen vorher). Kommt sie ins Gespräch und vermittelt dieses auch als Unternehmenskultur, so sind auch die Ansagen bei einem Strategiewechsel in der Regel klar und eindeutig.
    War pressetechnisch wieder das Sommerloch zu füllen?

  3. Ich kann die bisherigen Kommentare teilen, der Artikel beantwortet die Frage des Lesers nicht wirklich.

    M. E. Gibt es jedoch neben "Mit den Wölfen heulen" und "Das Unternehmen verlassen" gemäß "Love ist, Change it or Leave it" noch eine weitere Möglichkeit. Es mag trivial klingen, aber häufig ist Top-Managern gar nicht klar, dass ihre Mitarbeiter bestimmte Dinge nicht verstanden haben. Dies liegt auch daran, dass sich oft niemand traut, dem Vorstand oder Geschäftsführer ein offenes Feedback zu seiner Kommunikation zu geben. Herr Heinemann schreibt, dass er bereits mit dem Management gesprochen hat, vielleicht konnte er sich dort jedoch noch nicht deutlich genug vermitteln. Empfehlen würde ich daher ein erneutes Gespräch, in dem ich folgende Fragen stellen würde:

    "Herr X, ich finde es prima, dass Sie hier vieles anpacken und frischen Wind reinbringen. Dass Sie unser Unternehmen in diesem Zusammenhang strategisch neu ausrichten, finde ich wichtig. Um meinen Mitarbeitern die neue Strategie noch besser vermitteln zu können, habe ich folgende Fragen:

    - Wenn ich meinen Mitarbeitern den Kern der neuen Strategie in einem Satz vermitteln möchte, wie würde der aus Ihrer Sicht lauten?
    - Welche internen und marktseitigen Herausforderungen haben zu der neuen Strategie geführt?
    - Wenn ich die Strategie auf meinen Bereich herunter breche, was heißt das dann konkret für unser(e) Abteilung/Team?
    - Welche Veränderungen werden in den nächsten Wochen und Monaten konkret auf uns zukommen?"

    Eine Leserempfehlung
  4. So, oder so ähnlich hätte die mögliche Antwort der lieben Frau Hockling aussehen können. Hat sie aber nicht, und deshalb antwortet sie in einem mittellangen Beitrag, auf etwas, wonach der hilfesuchende Herr Heinemann überhaupt nicht gefragt hat. In einer Klausur wäre das Thema vollumfänglich verfehlt gewesen.

    Was in dieser Freitäglichen Kolumne an Plattitüden und Standardfloskeln rüberkommt, kann ich in jedem 2,95€ Beratungshandbuch vom Kaufhauswühltisch in gesammelter Form haben. Dass aber hier sogar bei einem - angenommenen konstruktierten - Fall nicht einmal die Frage mit der Antwort zusammenhängt, setzt dem ganzen nun die Krone auf.

    Bitte, bitte liebe Zeit, verschonen Sie uns in der Zukunft mit solchen Management-Beratungen, und stampfen Sie auch gleich die "Beratungen" für Lebensläufe, Anschreiben, Bewerbungen mit ein. Wenn ich in einem Monat lesen muss, dass sich nur ein besonders gestylter Lebenslauf mich aus dem Bewerberpool hebt, im Monat drauf aber genau das Gegenteil behauptet wird ... wofür ist dies gut?
    ./.

  5. ./.
    Wer wirklich etwas von Management verstehen will, studiert BWL oder einen MBA an einer renommierten Business School. Und nicht nur an deutschen Hochschulen, oder amerikanisiert nach Harvard, sondern wirklich international. Und man lernt nicht nur Bücher auswendig, sondern studiert. Daraus ergibt sich dann ein Gesamtbild kombiniert mit den eigenen wertvollen Erfahrungen. Dann weiss man, ob man Charismatisch, Transactional oder Transinformational agieren muss, oder halt alles zusammen.

    Im Falle des armen Herrn Heinemanns liegt ein massives Kommunikationsproblem vor. Als "Follower" der Geschäftsleitung ist er aufgrund mangelnder Information über "Mission" und "Vision" derselben nun nicht in der Lage, dies wiederum an seine "Follower" - die MA seiner Abteilung weiterzugeben. Da er darauf Wert legt, gehört er wohl dem Transformationalen Managertyp an.

    Und jetzt hätte ich gerne die Antwort von Frau Hockling dazu, wie er die Mission und Vision seiner GL in Erfahrung bringen kann?

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  • Schlagworte Führungskraft | Gespräch | Kommunikation
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