ZEIT ONLINE: Herr Kroeger, Sie besteigen den höchsten Berg Afrikas mit Führungskräften, die oftmals vorher noch nie gewandert sind. Was soll das?

Steve Kroeger (lacht): Während der Besteigung eines Berges kommt man an seine körperlichen und mentalen Grenzen. Es ist faszinierend, was dabei mit einem selbst und mit der eigenen Motivation passiert. Es geht darum herauszufinden, wie Leistungsträger mit dem richtigen Teamgeist ein hohes Ziel erreichen. Der Gipfel ist dabei eine real erlebbare Metapher. Auf dem Weg zum Gipfel formen sich Führungspersönlichkeiten, das kann ich Ihnen sagen. Alle Teilnehmer kommen an ihre Grenzen. Sie müssen lernen, sich auf etwas Neues einzulassen, sich zu überwinden, ihre Kräfte richtig einzuschätzen und anderen zu vertrauen. Die Erfahrungen am Berg lassen sich gut in den Berufsalltag übertragen. Bei der Besteigung des Kilimandscharos geht es genauso wie im Büro darum, aus einer Gruppe Fremder ein Hochleistungsteam zu machen, das ein ambitioniertes Ziel auch erreicht.

ZEIT ONLINE: Wie sind Sie auf die Idee gekommen, solche Seminare anzubieten?

Kroeger: Sie werden lachen – vor 2007 hatte ich selbst noch nie einen Berg bestiegen. Ich war vorher auch nie länger als drei Stunden wandern und Wanderschuhe hatte ich auch keine. Ich habe damals als Personal Trainer gearbeitet, hatte mein Sport- und Psychologiestudium geschmissen und mich dann im Bereich Gesundheits-, Ernährungs- und Mentaltraining forgebildet. Mit der Zeit hatte ich immer mehr Manager und Unternehmer unter meinen Klienten. Die kamen mit ihren Gesundheitsproblemen zu mir. Meistens waren das typische Stresskrankheiten – Übergewicht, zu wenig Bewegung. Die wollten abnehmen, sind aber an ihrer Motivation gescheitert. Ich habe mich gefragt, woran das liegt und festgestellt, dass für meine Klienten das Ziel abzunehmen nicht kraftvoll genug war. Sie brauchten ein noch größeres Ziel dahinter. Ich kam dann auf die Idee, den Kilimandscharo mit ihnen zu besteigen. Ganz einfach, weil es ein alter Kindheitstraum von mir war. Die Vorstellung, den Gipfel zu erklimmen, hat drei Klienten überzeugt – wir haben uns vorbereitet und standen 2008 auf dem Gipfel.

ZEIT ONLINE: Und als Sie auf dem Gipfel waren, haben Sie beschlossen, künftig als Bergsteiger zu arbeiten?

Kroeger: So ungefähr. Da oben, das war das reinste Glücksgefühl. Es hat sich angefühlt wie heimzukommen. Ich wusste, dass ich genau das machen wollte – und so habe ich mir vorgenommen, die nächsten sieben Jahre meines Lebens damit zu verbringen, die sieben höchsten Berge der Erde zu besteigen. Die Seven Summits heißen diese Gipfel unter Bergsteigern. Mittlerweile war ich auf sechs davon. Den siebten, den Mount Everest, werde ich im April besteigen.

ZEIT ONLINE: Warum veranstalten Sie die Seminare ausgerechnet auf dem Kilimandscharo?

Kroeger: Weil es der einzige der sieben höchsten Berge der Erde ist, den auch Nicht-Bergsteiger schaffen. Es gibt kein Eis, keine Gletscherspalten und man muss nicht klettern. Das Herausforderndste ist die Höhe von 6000 Metern. Es ist eine anspruchsvolle Treckingtour, für die man körperlich fit sein muss – aber man muss eben kein Extremsportler sein, um das zu schaffen. Es reicht, wenn man medizinisch grünes Licht bekommt, eine grundlegende Fitness hat und dreimal die Woche eine Stunde lang Sport treibt. Die Besteigung des Kilimandscharo dauert insgesamt 6 Tage. 4,5 Tage hoch und 1,5 Tage runter. Zusätzlich empfehle ich den Teilnehmern als Vorbereitung eine Ein- bis Zweitagestour in den Alpen mit einem sechs bis acht Kilo schweren Rucksack um ein Gespühr für die Dauer zu bekommen.

ZEIT ONLINE: Was braucht es noch?

Kroeger: Die Teilnehmer müssen sich vorher medizinisch durchchecken lassen. Mein ältestes Teammitglied war 73 Jahre alt und hatte schon einen Bypass. Wir haben in jeder Gruppe einen oder zwei Senioren dabei. Es sind übrigens auch die Älteren ab Mitte 50, die bei den Touren mit ihren Kräften vernünftiger umgehen. Ältere kennen ihre Grenzen besser. Es sind meistens die Jungen, die sich überschätzen und dann zum Risiko für die Gruppe werden.

ZEIT ONLINE: Was heißt das?

Kroeger: Bis zum Gipfelanstieg geht es darum, im Sinne der Gruppe mit den Ressourcen zu haushalten. Das sind die eigenen Kräfte aber auch die der anderen. Die Tour zum Gipfel dauert drei Tage. Es gibt zwei Camps, in denen wir bis dahin übernachten. Wenn sich einer auf 3.800 Metern im Basislager aus Leichtsinn überanstrengt, hat das Auswirkungen auf die Motivation der ganzen Gruppe. Das passiert jedes Mal. Einige merken bei dieser Höhe noch nicht, was das für den Körper bedeutet. Und obwohl wir alle Teilnehmer warnen, gibt es immer einen oder mehrere, die ihre Grenzen austesten müssen. Die sprinten dann 20 Meter zur Toilette, spüren erst dann die dünne Luft, bekommen Kopfschmerzen und ihnen wird übel. Und das passiert dann zu einem Zeitpunkt einen Tag vor dem Gipfel. Dann kippt die Stimmung der ganzen Gruppe, wenn es mehreren schlecht geht.

ZEIT ONLINE: Wie geht es dann weiter?

Kroeger: Wir beginnen den Aufstieg zum Gipfel in der Nacht. Es geht im Dunklen stundenlang bergauf. Jeder Schritt ist äußerst beschwerlich. Denn in 6.000 Metern Höhe hat man 50 Prozent weniger Sauerstoff. Die meisten übergeben sich mehrmals, leiden unter Kopfschmerzen. Es ist furchtbar kalt und es geht nur im Schneckentempo heran, denn pro Schritt muss man zweimal ein- und ausatmen. Das ist dann die Zeit, in der sich ausnahmslos alle fragen, warum sie sich das antun. In so einer Situation kommt es darauf an, Hochleistungen abzurufen und das geht nur, wenn die Motivation auch wirklich stimmt. Wenn einer bei diesem Aufstieg abbricht und zurück ins Camp will oder muss, wird er von einem Guide begleitet. Nur: Dann verliert die ganze Gruppe eine wichtige Ressource.

"Unter dem Gipfel muss die Teamarbeit stimmen"

ZEIT ONLINE: Inwiefern lässt sich diese Erfahrung auf den Job übertragen?

Kroeger: Sie kennen ja sicherlich die Kollegen, die sich krank ins Büro schleppen und dann alle anderen anstecken. Da ist es besser, selbst eine Weile zurückzustecken und dann wieder gesund zur Arbeit zu kommen. Das ist letztlich ganz ähnlich. Der Aufstieg zum Gipfel ist vergleichbar mit einem Großprojekt: Auf den letzten Metern ist vielen Mitarbeitern im übertragenen Sinne zum Kotzen. Das muss die Führungskraft erkennen. Und sie muss zu motivieren wissen.

ZEIT ONLINE: Wie motivieren Sie dann?

Kroeger: Ich lenke den Fokus der Teilnehmer nur auf die nächsten Schritte. Natürlich nur, wenn ich sehe, dass die Leute körperlich dazu in der Lage sind. Viele haben kurz vor dem Gipfel Angst. Dahinter steckt in der Regel die Sorge vor der Ungewissheit. Wenn man die Aufmerksamkeit aber nur auf den nächsten Schritt richtet, wird es wieder überschaubar. Das aktiviert neue Kräfte.

 ZEIT ONLINE: Motiviert auch der Sonnenaufgang?

Kroeger: Nicht alle. Für manche ist das ermutigend, für ungefähr die Hälfte ist es aber eher demotivierend. Denn wenn es hell wird, sehen sie, wo wir uns befinden – und wie weit es noch zum Gipfel ist. Dann kommt es darauf an, den Kern der Motivation zu kennen. Für die meisten geht es um eine Selbsterfahrung, einen Weg zu sich selbst. Das ist die eigentliche Motivation, die einen dann auch bis zum Gipfel treibt obwohl der Körper schon lange nicht mehr will. Und in dieser Situation ist es wichtig, dass man die richtigen Teammitglieder hat.

ZEIT ONLINE: Was heißt das? 

Kroeger: Viele Teams scheitern an Projekten, weil nicht alle Teammitglieder dauerhaft mitziehen. Das ist vor allem ein Fehler der Führungskraft. Man muss erkennen, wer für ein Hochleistungsteam gemacht ist. Ich habe bei einer Tour mal einen Topmanager kennengelernt, der einen globalen Konzern mit Tausenden Mitarbeitern leitete. Der sagte mir auf die Frage, was ein Hochleistungsteam ausmacht: Stell’ die richtigen Leute zusammen. Oder anders ausgedrückt: Werde die falschen Leute los. Und das muss man sich als Führungskraft dann auch trauen.

ZEIT ONLINE: Klingt als würden Sie am Berg echte Hardliner ausbilden.

Kroeger: Ganz im Gegenteil – unterhalb des Gipfels muss die Teamarbeit stimmen. Und das heißt, dass einer auch mal schwach sein darf. Jeder erlebt Momente der Schwäche während der Tour. Aber dann muss er sich das auch eingestehen und im Team kommunizieren. Solange alle Teammitglieder miteinander reden und zusammenarbeiten, können sie auch Leistungen abrufen und sich gegenseitig stärken.

ZEIT ONLINE: Verändert so eine Bergbesteigung die Teilnehmer?

Kroeger: Davon bin ich überzeugt. Viele berichten, dass sich ihre Motivation nachhaltig positiv verändert hat und dass sie selbst viel besser motivieren können. Dass sie mit ihren Mitarbeitern anders umgehen, aufmerksamer hinhören, sich mehr darum kümmern, dass die Mitarbeiter ihnen wirklich vertrauen. Für die meisten meiner Teilnehmer markiert so eine Gipfelbesteigung auch einen Neuanfang.

ZEIT ONLINE: Wissen Sie schon, welches Projekt Sie nach der Besteigung des Mount Everest angehen werden?

Kroeger: Ich werde erst einmal feiern, dass ich mein Ziel erreicht habe. In den letzten sieben Jahren habe ich ja nichts anderes gemacht, als dieses Projekt umzusetzen. Und danach werde auch ich mich neu erfinden.