Soll niemand sagen, Joe Kaeser sei unflexibel. Als er 1995 für Siemens in die USA ging, hieß er noch Josef Käser. Doch das klang zu sehr nach dem Burschen aus dem 2.000-Seelen-Ort Arnbruck – und zu wenig nach dem Manager eines Weltkonzerns. Er änderte seinen Namen.

Inzwischen ist Kaeser an der Siemens-Spitze, auf Veränderungen steht er weiterhin. Bevor er vom Finanzchef zum Vorstandsvorsitzenden wurde, rasierte er den dicken Schnurrbart ab und nahm einige Kilos ab. Diese Wandelbarkeit verlangt er nun auch von Siemens.

Sein Vorgänger Peter Löscher hatte das Geschäft in vier Sektoren gegliedert – Gesundheit, Energie, Industrie, Infrastruktur & Städte. Diese Struktur will Kaeser beenden. So will er Abläufe beschleunigen und den Kunden näher rücken.

Kaeser verlässt sich vor allem auf seinen Instinkt und seine Erfahrung: "Man muss nicht unbedingt Beratungsfirmen beauftragen, um zu erfahren, welche Dinge verändert werden müssen." 362.000 Mitarbeiter hoffen, dass er recht behält und sich die Veränderungen als richtig erweisen.

"Alles fließt", schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: "Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst." Das gilt auch für Unternehmen. Mehr denn je.

Ein Produkt, das sich an einem Tag gut verkauft, kann am nächsten schon wie Blei in den Regalen liegen. Ein profitables Geschäftsmodell wird kopiert, Trends kommen und gehen. Konzerne fusionieren, Chefs wechseln, Teams werden ausgetauscht. Kurzum: Erfolgsrezepte von heute sind morgen häufig wertlos.

Aber wie können Führungskräfte Veränderungen sinnvoll planen, kommunizieren und umsetzen – und zwar so, dass die Mitarbeiter den Wandel mindestens akzeptieren und bestenfalls begrüßen? "Ich denke, dass man Menschen einiges an Veränderungen abverlangen kann", sagt Peter Bauer, Aufsichtsratschef von Osram, "zumindest, wenn das Management transparent und ehrlich informiert über die Notwendigkeiten, unter denen sie diese Entscheidungen treffen müssen".

Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden

Wie wichtig es ist, solche grundlegenden Veränderungen professionell zu begleiten, zeigte im vergangenen Jahr die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers. Die Berater analysierten Veränderungsprojekte in 68 der umsatzstärksten deutschen Unternehmen. Das Ergebnis: 83 Prozent der Konzerne mit systematischem Change Management erreichten die meisten Veränderungsziele. Von den Konzernen ohne Change Management sagten das nur 39 Prozent.

Klar ist allerdings: Es bringt nichts, nur an den Verstand der Angestellten zu appellieren. "Mitarbeiter müssen den Wandel nicht nur intellektuell verstehen, sondern emotional", sagt Imke Keicher, Leiterin der Change-Management-Sparte bei der Unternehmensberatung Capgemini. Diese Fähigkeit wird für Führungskräfte zunehmend wichtiger.

Das bestätigt der Headhunter Stephan Penning, geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Drei Fragen müssten die Manager beantworten: Warum ist die Veränderung notwendig? Wohin soll sie führen? Und was bedeutet das für jeden einzelnen Mitarbeiter? Die Antworten müssten die Top-Manager der mittleren Führungsebene weitergeben. Denn sie haben täglich Kontakt mit den einfachen Angestellten. "Diese sollen wissen, dass es sich lohnt, Zeit und Mühe in die Veränderung zu stecken", sagt Penning.

Insofern hat Joe Kaeser vieles richtig gemacht. An seinem ersten Arbeitstag als CEO am 1. August 2013 traf er sich mit seinen Vorstandskollegen. Fragte, wie der Konzern sich entwickeln solle, und lauschte den Antworten. Dann bat er die Mitglieder, ein Blatt Papier und einen Bleistift mit in den Sommerurlaub zu nehmen und eine Frage zu beantworten: Angenommen, Siemens würde Ihnen gehören – was müsste sich ändern? Aus seinen Erfahrungen destillierte Kaeser eine Erkenntnis: "Mach es so, als wäre es dein eigenes Unternehmen."

Das Beispiel zeigt: Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden, die an eine gemeinsame Erfolgsgeschichte glauben. Dadurch sinkt die Angst vor dem Neuland. Und das ist auch gut so.