ZEIT ONLINE: Frau Becker, Unternehmen verfügen in der Regel über viele gute Mitarbeiter. Was zeichnet ein Nachwuchstalent aus?

 

Linda Becker: Ich finde den Begriff schwierig. Wenn man vom Nachwuchs spricht, denken viele ausschließlich an Berufsanfänger, die eine linienförmige Karriere machen. Aber das gibt es heute kaum noch. Es gibt allerdings immer mehr talentierte und engagierte Mitarbeiter mit großem Potenzial, die einen eher bunten Lebenslauf haben. Etwa den 35-jährigen Ingenieur, der mittlerweile im kaufmännischen Bereich tätig ist. Wegen seiner Berufserfahrung wird er nicht mehr als Nachwuchs angesehen, ist aber eine Fachkraft, auf die ein Unternehmen nicht verzichten kann.

Arbeitgeber sollten daher Mitarbeiter nach ihren Potenzialen beurteilen und prüfen, wo welche Fähigkeiten gebraucht werden und wer hierzu passt. Das setzt eine ganzheitliche Personalentwicklung über mehrere Bereiche voraus, die neben den Mitarbeitern auch den Markt, Innovationen und zukünftige Entwicklungen im Blick hat.

ZEIT ONLINE: Welche Fähigkeiten hat denn so ein Mitarbeiter mit Potenzial?

Becker: Er oder sie fällt durch Leistung und Persönlichkeit auf und hat selbst ein echtes Interesse an seiner oder ihrer Weiterentwicklung. Ich habe schon häufiger die Erfahrung gemacht, dass manche Talente den nächsten Karriereschritt nicht immer auch wollen, weil dieser mit noch mehr Engagement und privaten Opfern verbunden ist. Da hat meiner Beobachtung nach auch ein Wandel eingesetzt. Vor etwa 15 Jahren hatten viele junge Führungskräfte noch andere Motive. Da konnte man die Leute mit einem höheren Gehalt, Titeln oder auch Macht locken. Heute setzt der Nachwuchs oft andere Prioritäten. Jungen Führungskräften ist ein Dienstwagen nicht mehr so wichtig. Dafür wünschen sich viele eine gesicherte Work-Life-Balance.

Meiner Meinung nach zeichnet sich ein Mitarbeiter mit Potenzial zur Führungskraft aus durch Fähigkeiten wie ein leistungsstarkes Team zu formen und zu lenken, sowie Ehrgeiz und Leidenschaft, etwas im Unternehmen bewegen zu wollen. Demut, Rückgrat, Verantwortungsbewusstsein und Einfühlungsvermögen gehören unbedingt auch dazu. Wer sich außerdem zurücknehmen kann und empathisch ist, besitzt schon sehr viele natürliche Führungsfähigkeiten.

ZEIT ONLINE: Wie findet ein Unternehmen heraus, welcher Mitarbeiter über das nötige Potenzial verfügt?

Becker: Das ist eine große Herausforderung. Vielleicht fühlen sich deshalb viele Unternehmen sicherer in ihrer Entscheidung, wenn sie zur Potenzialanalyse Tools heranziehen, die ihnen offiziell bestätigen, wer über das nötige Talent verfügt. Dabei geht allerdings die Individualität verloren.

Ich plädiere dafür, mit gezielten Aufgaben und Projekten zu überprüfen, wer Talent hat. Dafür muss ein Unternehmen aber Klarheit bezüglich der eigenen Position und Anforderung haben und zwar langfristig. Denn es geht bei der Suche nach den richtigen Nachwuchstalenten nicht nur um die Frage: Wen brauchen wir heute? Sondern auch: Wen brauchen wir morgen?

ZEIT ONLINE: Wer nicht zum Kreis der Nachwuchstalente gehört, kann sich schnell demotiviert zurückziehen. Wie können Vorgesetzte hier gegensteuern?

Becker: Generell sollten Unternehmen beim Auswahlprozess klar und transparent agieren. Wenn die Mitarbeiter wissen, nach welchen Kriterien die Auswahl erfolgt, können sie sich entsprechend weiterentwickeln.

Wird ein Mitarbeiter übergangen, muss aber nicht zwangsläufig fehlendes Talent der Grund sein. Bisweilen sind es persönliche Konstellationen, warum eine Nachwuchskraft gefördert wird. Wer trotz Know-how und Engagement aufs Abstellgleis gerät, sollte kündigen und seine Karriere woanders vorantreiben.

ZEIT ONLINE: Was kann ein Mitarbeiter tun, um in den Kreis der Nachwuchstalente aufgenommen zu werden? 

Becker: Es hört sich abgedroschen an, ist aber wichtig: die eigene Leistung sichtbar machen, den Kontakt zum Chef suchen sowie Netzwerken. Aber bitte nicht anbiedern.

Wem die Job-Perspektive fehlt, der sollte bei seinem Chef ein Gespräch einfordern. Es muss ja nicht immer gleich ein Nachwuchsförderprogramm sein. Manchmal ist ein Mentoring schneller umsetzbar und am Ende wesentlich effizienter.

ZEIT ONLINE: Und was sind Ihrer Meinung nach die größten Fehler, die ein Unternehmen bei der Nachwuchsförderung machen kann?

Becker: Einer der größten Fehler ist sicherlich, die Mitarbeiter hinzuhalten, um so lange wie möglich von ihnen zu profitieren. Wer Nachwuchskräfte nicht fördern kann, sollte sie wohlwollend ziehen lassen und den Kontakt halten, um sie beizeiten wieder zurückgewinnen zu können.

Es kommt auch vor, dass Unternehmen zu stark auf Standardinstrumente statt auf maßgeschneiderte Lösungen zu setzen. Wie bereits erwähnt sind standardisierte Persönlichkeitsanalysen selten so gut wie die konkrete Erfahrung, wie sich eine Nachwuchskraft bei einer bestimmten Herausforderung macht. Auch sollten bei einem Mentoringprogramm nur solche Führungskräfte eingebunden werden, die auch wirklich Spaß daran haben, den Nachwuchs aufzubauen.

Wichtig ist auch, dass die geförderten Mitarbeiter in ihren Fachbereichen entsprechend aufgenommen werden. Strotzt der Nachwuchs nur so vor Ideen, braucht es dennoch eine erfahrene Führungskraft, die dem Youngster die nötige Souveränität vermittelt und die richtigen Instrumente zur erfolgreichen Umsetzung an die Hand gibt.