Führungskräfte sollen heute empathisch führen und ständig Feedback geben - gleichzeitig müssen sie die Konzerninteressen durchsetzen. Die Kommunikationsexperten Bernhard Pörksen und Friedemann Schulz von Thun haben ein Modell entwickelt, das eine Lösung bieten kann.

Pörksen: Die ideale Führungspersönlichkeit braucht, so hat es einmal ein Hamburger Politiker ausgedrückt, "die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds." Niemand kann derart vielfältigen Erwartungen gerecht zu werden. Und das heißt: Es ist eigentlich nur noch die Frage, auf welchem Feld man sich entscheidet, bevorzugt zu scheitern.

Schulz von Thun: Nur noch scheitern? Das scheint mir allzu zugespitzt formuliert, aber ich meine in der Tat, dass eine Führungskraft das Metabewusstsein benötigt, dass sie unvermeidlich immer etwas schuldig bleiben wird. Und doch: Es gibt bei aller Einsicht in unvermeidliche Dilemmata stets auch eine individuell-persönliche Entwicklungsherausforderung für den Inhaber einer Rolle. Manches, was auf mich zukommt, fällt mir schwer und ist mir zuwider. Vielleicht bin ich allzu harmonisch veranlagt und möchte aus tiefstem Herzen "allen wohl und niemand weh" – und muss schmerzhaft lernen, die in der Rolle bereits angelegten Konflikte mutig und tapfer durchzustehen, einschließlich einer gewissen Dickfelligkeit, wenn andere auf mich schimpfen. 

Pörksen: Was ist dann aber, wenn wir doch festhalten müssen, dass man den unterschiedlichen Anforderungen prinzipiell nie ganz genügen kann, das Ideal?

Schulz von Thun: Mein Ideal ist die integrale Führungskraft – ein Ideal, das einen Kompass für mögliche Entwicklungsrichtungen einer Persönlichkeit ebenso wie einer menschlichen Professionalität liefert. Der eine Pol verweist auf die Notwendigkeit klarer Strukturen, Regeln, Pläne und Absprachen, er steht für Stabilität. Der entgegengesetzte Pol steht für Dynamik, hier kommen Tugenden wie Prozessbewusstheit, Innovations- und Improvisationsfähigkeit ins Spiel. Überdies kommen zwei andere widersprüchliche Qualitäten in den Blick: auf der einen Seite Kontakt und Wertschätzung, Dialog auf Augenhöhe, ein partnerschaftliches Miteinander. Auf der anderen Seite die nötige professionelle Distanz, die Fähigkeit, sich abzugrenzen und allfällige Konflikte nicht zu scheuen, Frustrationen zuzumuten und die eigene Autorität in die Waagschale zu werfen. Meist ist ein Mensch auf dem jeweils einen Pol mehr zu Hause als auf dem gegenüberliegenden. Dann ist es, um "integral" zu werden, sinnvoll, den Gegenpol nach und nach ebenfalls zu erobern.

Pörksen: Welche Eigenschaften braucht die integrale Führungskraft im Detail?