Eine Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeiter und Führungskräfte vertrauen, braucht empathische Führungskräfte mit persönlicher Reife. © simonthon / photocase.com

ZEIT ONLINE: Frau Becker, fehlt die Wertschätzung durch den Chef, steigt der Frust. Und obwohl die Wirkung von Wertschätzung längst bekannt ist, mangelt es besonders hier bei den Managern. Wie kann das sein?

Linda Becker: Ich würde sagen, den meisten Führungskräften ist bewusst, wie wichtig Wertschätzung für die Mitarbeiter ist. Aber in Stresssituationen blenden viele das aus oder denken einfach nicht daran. Der Druck auf Manager ist teilweise enorm.

Das kann zu einem Tunnelblick führen, bei dem sich manche nur noch auf das Ergebnis konzentrieren und nicht mehr darauf achten, ihren Mitarbeitern Rückmeldung zu geben. Und dann gibt es Vorgesetzte, die es schlichtweg nicht gelernt haben, sich und andere wertzuschätzen. Wertschätzung hat auch etwas mit der Kinderstube zu tun.

Aber egal, warum: Es hat negative Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Wer für seine Arbeit keine Anerkennung erhält, verliert seine emotionale Bindung zum Unternehmen. Steigen Frust und Unzufriedenheit, sinken in der Regel die Produktivität, das Betriebsklima wird schlechter und schwelende Missgunst unter Kollegen wird größer. Das lässt sich einfach verhindern.

ZEIT ONLINE: Wie?

Becker: Wichtig ist ein höflicher Umgang miteinander. Zeit für Begrüßung und die ehrlich gemeinte "Wie-geht’s-Frage" sind keine Floskeln, sondern geben wichtige Informationen darüber, wo der Mitarbeiter steht und ob er gegebenenfalls gerade Unterstützung braucht. Als Führungskraft sollte man deshalb auf die Mitarbeiter zugehen, echtes Interesse haben und dies auch zeigen, dabei aber nicht unterschwellig kontrollierend eingreifen. Man sollte, wo sinnvoll, die Mitarbeiter bei Entscheidungen einbeziehen, anerkennen, welche Arbeit sie leisten und zuhören.

Am wichtigsten ist aber, Vertrauen zu haben. Und dabei freundlich und wohlwollend agieren. Die wenigsten Mitarbeiter machen Fehler mit Absicht. Das passiert einfach. Lohnend kann es sein, zu fragen, warum jemand eine bestimmte Entscheidung getroffen hat, die sich später als nicht optimal herausgestellt hat. Dann sollte man als Führungskraft eine bessere Alternative aufzeigen und kommunizieren, wie man sich das beim nächsten Mal besser wünscht.

Am Ende ist es doch aber eine ganz einfache Formel: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter immer so, wie auch Sie behandelt werden möchten. Dies gilt natürlich ebenso auch im Umgang mit den Mitmenschen im Privaten.

ZEIT ONLINE: Bei vielen ist die gute Absicht da, aber kommt oft nicht bei allen Mitarbeitern an. Was kann man hier tun?

Becker: Zunächst einmal sollte die Führungskraft sich selbst überprüfen, ob die gute Absicht auch im realen Arbeitsalltag ernsthaft zur Anwendung kommt. Wer selbst wenig Wertschätzung erfahren hat und kaum Wert darauf legt, bekommt es eben oft nicht mit, oder es ist ihm oder ihr egal. Bei echtem Interesse zur Veränderung kann es für die Führungskraft sehr aufschlussreich sein, die Mitarbeiter zu befragen, wie sie sich den Umgang wünschen.

Um ein aussagefähiges Feedback zu bekommen, braucht es Offenheit möglicher Kritik gegenüber und den Willen zu intensiver Kommunikation. Wertschätzung funktioniert nur mit persönlichem Einsatz, meint damit jedoch keinesfalls freundschaftliches Verhalten. Auch wenn eine Führungskraft die professionelle Distanz wahrt, kann sie glaubwürdig Wertschätzung vermitteln. Aber dafür braucht es ein Stück emotionale Intelligenz.

ZEIT ONLINE: Und Führungskräfte, die selbst eine persönliche Entwicklung vollzogen haben. Was tun, wenn ihnen diese fehlt?

Becker: Ja, da spielt die Psyche wie so oft bei Personalführungsfragen eine Rolle. Wer selbst ein geringes Selbstwertgefühl hat, dem fällt es häufig schwer, anderen Menschen Wertschätzung entgegenzubringen. Darum sollten sich Entscheider erst einmal bewusst werden über ihr eigenes Selbstwertgefühl – nicht zu verwechseln mit Selbstbewusstsein. Den eigenen Selbstwert konkret benennen zu können ist meist bereits die wichtigste Erkenntnis und ermöglicht es, den Umgang mit den Mitarbeitern bewusst zu gestalten. Wer hier nicht allein weiterkommt, sollte eine Vertrauensperson von außen zu Rate ziehen und mit dieser reflektieren.

Mitarbeitern würde ich raten, fehlende Wertschätzung bei der Führungskraft einzufordern. Es ist selbstredend, dass dies auf höfliche und wertschätzende Art geschieht. Eine wertschätzende und werteorientierte Unternehmenskultur ist nun mal keine Einbahnstraße.

Ziel sollte auch sein, dass beide Seiten am Ende ihre Wahrnehmungen nebeneinander stellen, um einen gemeinsamen Konsens zu erreichen.

ZEIT ONLINE: Was können Führungskräfte tun, wenn es an der Wertschätzung zwischen ihren Führungskräften und deren Mitarbeitern hapert?

Becker: Selbst mit gutem Beispiel vorangehen, dies thematisieren und den gegenseitigen Respekt einfordern. Leider ist es aber immer noch gang und gäbe, "Untergebene" schlechter zu behandeln. Wer diese persönliche Grundhaltung in seinem Unternehmen duldet, riskiert das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter, deren Engagement und Motivation.