Eine positive Unternehmenskultur kann nicht von oben diktiert werden. Sie entwickelt sich im Prozess mit allen Mitarbeitern.

ZEIT ONLINE: Eine intakte Unternehmenskultur gilt als Voraussetzung für profitables Wachstum. Aber was genau ist das eigentlich – eine Unternehmenskultur, Frau Becker?

Linda Becker: Es ist gewissermaßen die DNA eines Unternehmens – seine Werte, seine Ziele, das, was Identifikation und Loyalität schafft. Die Kultur eines Unternehmens ist weder in Hochglanzprospekten und auf Firmenwebsites zu finden, noch wächst sie von heute auf morgen. Sie ist etwas, was man nicht greifen, aber spüren kann.

Ist sie positiv, so fördert sie die Kreativität der Mitarbeiter und ihre Freude an der Arbeit. Sie gibt Raum, um eine Innovationskultur entstehen zu lassen, die wichtig für das Wachstum ist. Sie sorgt für eine Feedbackkultur, die konstruktive Kritik in beide Richtungen ermöglicht, also von der Führungskraft zum Mitarbeiter und umgekehrt. Sie bestimmt, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter für Leistungen loben und diese anerkennen. Eine gute Unternehmenskultur ist durch eine arbeitsintensive, aber positive Atmosphäre geprägt. Und die ist Grundlage für die Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Fehlt hingegen eine positive Kultur, so kann dies zu hohen Krankenständen und einer hohen Fluktuation führen. Dann fühlen sich Mitarbeiter oft nicht wohl, sie trauen sich nicht, ihre Meinung zu äußern – der Austausch untereinander, aber auch das Engagement insgesamt bleiben auf einer oberflächlichen Ebene. Die Folge sind ideenlose, festgefahrene Führungskräfte und Teams, die schwer gute Ergebnisse erzielen können.

ZEIT ONLINE: Wie findet ein Unternehmen zu seiner Kultur?

Becker: Durch einen Prozess, der auf allen Ebenen stattfindet. Denn die Kultur wird ja nicht von einer einzelnen Person oder einem Bereich allein gestaltet. Vielmehr muss eine Führungskraft zum einen wissen, wohin es gehen soll, zum anderen davon ein klares Bild seinen Mitarbeitern zeichnen können sowie die Mitarbeiter daran beteiligen. Sie müssen einfach wissen, weshalb es das wert ist, die neue Kultur mit zu gestalten und mitzutragen. Nur so kann sich die Unternehmenskultur in allen Köpfen verankern sowie in Taten münden. Das braucht Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern vertrauen und sie machen lassen.

ZEIT ONLINE: Heißt das nicht im Umkehrschluss, dass jeder Einzelne den Erfolg belasten kann, wenn es schlecht läuft?

Becker: Natürlich, denn es sind ja viele kleine Rädchen, die das große Rad drehen. Und es hakt bei der Umsetzung, wenn nicht jeder seinen Anteil daran kennt und entsprechend verantwortungsvoll damit umgeht. Aber dieser Prozess lässt sich ja steuern.

Bereits beim Einstellungsprozess muss Augenmerk darauf gelegt werden, ob die Führungskraft neben dem fachlichen Know-how auch persönlich zur Unternehmenskultur passt und in diesem Gefüge erfolgreich sein kann. Gibt es hier bereits Zweifel, ist eine genaue Überprüfung dahingehend unumgänglich. Auch um eine spätere teure Trennung vorzubeugen, die vorhersehbar gewesen wäre.

ZEIT ONLINE: Beeinflusst die Kultur eines Landes auch die Unternehmenskultur?

Becker: Ja, durchaus bestimmen gesellschaftliche Einflüsse, wie gearbeitet und miteinander umgegangen wird. Deshalb ist es wichtig, das bei der Etablierung einer Unternehmenskultur zu berücksichtigen. Lokale Einfärbungen müssen meines Erachtens nach unbedingt Berücksichtigung finden.

ZEIT ONLINE: Wie lernen neue Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte die Kultur eines Unternehmens?

Becker: Durch zuhören, wie kommuniziert und zusehen, wie agiert wird. Führungskräften rate ich, sich gezielt Antworten auf Fragen wie "Was macht uns genau aus?" oder "Wo schlägt das Herz des Unternehmens?" abzuholen.

Allerdings können die Antworten zwischen Abteilungen und Bereichen variieren. Deshalb sollte eine Führungskraft über alle Ebenen und Ressorts nachfragen, um sich ein vollständiges Bild zu machen. Und gegebenenfalls auch hinterfragen, ob das Unternehmen das alles auch wirklich lebt.

ZEIT ONLINE: Nun mangelt es meist nicht an den Erkenntnissen, sondern an der Umsetzung. Wie wird eine Kultur zur gelebten Praxis?

Becker: Durch konsequentes Tun. So einfach das klingt, so schwer ist es manchmal, dies wirklich umzusetzen. Das heißt, eine Führungskraft muss sich die Schritte überlegen und darf sich trotz Alltagsstress bei der Umsetzung nicht aufhalten lassen, sondern muss dran bleiben.