Führungskräfte sollten die Fähigkeit besitzen, sich und andere positiv motivieren zu können – auch nach einer Niederlage.

ZEIT ONLINE: Dürfen Chefs Fehler machen, Frau Becker?

Linda Becker: Ja, natürlich. Auch Führungskräfte sind Menschen. Allerdings leben wir in einer Leistungsgesellschaft, in der wir an Erfolgen gemessen und für Niederlagen verurteilt werden. Damit wir uns nach einem Misserfolg weiterentwickeln können, müssen wir im Nachgang richtig mit ihm umgehen. Viele Menschen schieben gerne den Misserfolg schnell weg und fokussieren auf etwas Neues. Sie versäumen es dabei, noch einmal einen Blick auf das Geschehene zu werfen.

Damit lässt man aber eine wichtige Chance ungenutzt. Denn die genaue Analyse und das konkrete Ableiten von Handlungen daraus für die Zukunft lohnen sich und geben die Möglichkeit, bei der nächsten Herausforderung in den wesentlichen Punkten so zu agieren, dass ein Erfolg sicher ist.

Natürlich ist man enttäuscht, wenn etwas schiefgeht. Dann ist es gut, die erste Enttäuschung über den Misserfolg abzuwarten. Aber dann sollten sie sich an die Analyse zu machen. Ich habe schon oft die Erfahrung gemacht, dass dies motiviert und sogar einen Schub geben kann, es beim nächsten Mal anders und besser zu machen.

ZEIT ONLINE: Manche Menschen können negative Gedanken schneller abstellen als andere und stehen deshalb schneller auf. Wie schafft man das?

Becker: Man braucht Gelassenheit und eine gewisse Selbstliebe. Denn man muss ehrlich hinsehen und sich eingestehen, wo die eigenen Fehler sind. Führungskräfte sollten übrigens generell in der Lage sein, rasch wieder aus negativen Gedankenspiralen herauszukommen. Eine bestimmte Fähigkeit zur Selbstmotivation ist wichtig, wenn man Chef sein will. Und man darf bei Misserfolgen nicht in Selbstmitleid oder Selbstzweifeln untergehen.

ZEIT ONLINE: Aber im ersten Moment ist Traurigkeit doch eine natürliche Reaktion.

Becker: Enttäuschung ist eine natürliche erste Reaktion. Aber diese sollte nach ein paar Tagen ganz klar dem Gefühl weichen, wieder anpacken zu wollen. Selbstmitleid blockiert dieses Gefühl. Wer sich selbst bemitleidet, fühlt sich als Opfer. Das ist eine passive Rolle. Besser ist es, bald wieder aktiv zu werden. Genau das zeichnet Stehaufmännchen aus. Sie halten Passivität nicht lange aus, sondern suchen sich schnell ein neues Ziel.

ZEIT ONLINE: Klingt nach unreflektierten fleißigen Arbeitsbienchen.

Becker: Genau so sollen gute Führungskräfte ja nicht sein. Sie haben zwar die Fähigkeit, sich rasch von einer Niederlage zu erholen. Aber sie überprüfen auch, was sie bisher falsch gemacht haben und welche Erkenntnisse sie aus dem Misserfolg ziehen können.

ZEIT ONLINE: Dazu muss man Angst, Wut und Enttäuschung zulassen können. Alles Gefühle, die sich mit einer Führungsposition nicht so gut vertragen.

Becker: Führungskräfte müssen nicht unfehlbar sein. Auch Chefs dürfen Angst haben, wütend oder enttäuscht sein. Aber diese Gefühle dürfen eine Führungskraft eben nicht dauerhaft lähmen oder blockieren. Angst beispielsweise kann positiv sein, wenn man versteht, warum sie da ist. Deshalb muss man lernen, sich seiner Angst zu stellen. Angst kann ein guter Begleiter sein, wenn man weiß, wie man damit umzugehen hat. Oft ist sie etwa eine innere Warnung, dass eine Entscheidung noch nicht gut genug durchdacht ist.

ZEIT ONLINE: Und wie vermeide ich Schuldgefühle?

Becker: Schuldgefühle machen Fehler auch nicht ungeschehen. Ich beobachte, dass viele Führungskräfte mittlerweile an sich arbeiten und genau wissen, wie sie besser werden. Hilfreich dabei kann ein Coach sein, der Strategien aufzeigt, mit Angst und Misserfolgen umzugehen – um am Ende gelassener zu werden. Unbedingte Voraussetzung ist allerdings die Bereitschaft, auch wirklich selbst etwas ändern zu wollen. Und hier scheitern viele.