Die Generation Y übernimmt Führungspositionen. Hierarchien sind nicht mehr so wichtig.

ZEIT ONLINE: Die Generation Y, also die bis zu 35-Jährigen, legen Wert auf individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Zeigt sich das auch in ihrem Führungsstil, Herr Riehm?

Philipp Riehm: Die Jungen sind pragmatischer und zielorientierter als die Älteren. Einige sind bereits in Führungspositionen angekommen. Hier zeigt sich schon ein Unterschied zwischen den Generationen. Chefs der Generation Y führen zwar effektiv, aber nicht unbedingt effizient. Sie verwenden mehr Einsatz, als eigentlich nötig wäre, um bestimmte Ziele zu erreichen.

ZEIT ONLINE: Warum?

Riehm: Das Kommunikationsverhalten ist bei den Jüngeren anders. Zwar ist diese Generation früh mit digitalen Medien in Kontakt gekommen, sie kann auch kommunizieren – aber sie tut es zu häufig schriftbasiert. Viel Zeit wird in unnötigen Meetings verbracht und zwischen den Meetings werden dann schnell Nachrichten geschrieben. Aber Schrift ist für uns Menschen nur eine Krücke, um Sprache übertragbar zu machen. Das direkte Gespräch ist viel effizienter und schneller. Wenn Teams vor allem asynchron durch Schrift kommunizieren, zieht das einzelne Prozesse enorm in die Länge. Das so verlorene Tempo führt in der Regel zur Ineffizienz.

ZEIT ONLINE: Muss die Generation Y erst einmal telefonieren lernen, bevor sie Chef werden kann?

Riehm:  Viele täten sich damit einen Gefallen. Wenn der Generation Y ein entsprechendes Umfeld geboten wird, in dem sie sich führend entfalten kann, dann können das richtig gute Führungskräfte werden. Im Gegensatz zu den Älteren hat diese Generation die Möglichkeit, Managementwissen in Studiengängen zu lernen, auch wenn Führung am Ende in der Praxis gelernt wird.

Wichtige Kompetenzen sind meiner Meinung effektive und effiziente Kommunikation und die Offenheit für verschiedenartige Führungsansätze.

Generell ist zu beobachten, dass sich junge Führungskräfte von Hierarchien, Machtdemonstration und Befehlsgewalt verabschieden. Sie wollen Mitarbeitern Gestaltungsspielräume eröffnen und abteilungsübergreifend arbeiten.

ZEIT ONLINE: Wissen die Unternehmen, was da auf sie zukommt?

Riehm: Sie wissen, dass da ein kultureller Umbruch auf sie zukommt. Ich erlebe momentan viele Unternehmen in Schockstarre. Die älteren Führungskräfte wissen nicht, wie sie mit den Erwartungen der jungen Mitarbeiter umgehen sollen und delegieren das Thema an die Personalabteilung. Die ist aber oft in einer unangenehmen Sandwichposition. Die Personaler wissen nämlich im Gegensatz zum Management, dass dieser kulturelle Umbruch im Unternehmen selbst stattfinden muss. Und es gibt viele Arbeitgeber, denen dieser Wandel schwerfällt oder die ihn  ausbremsen möchten.

Ein großes Problem ist Geheimniskrämerei und zu viel Kontrolle in Unternehmen. Denn die Generation Y erwartet Vertrauen und Sicherheit. Letztere definiert sie auch darüber, ob sie Zugang zu Informationen hat.

Was die Generation Y maßgeblich von anderen Generationen unterscheidet, ist ihr Ziel- und Wertesystem. Die Jungen haben genau beobachtet, was mit den Älteren passiert ist. Dass die Älteren Arbeit als Selbstzweck verstehen und dafür häufig auch ihre Ideale aufgegeben haben, verstehen die Jungen nicht. Sie sehen in der Arbeit nicht nur Selbstzweck. Unternehmen, die ihre eigenen Werte und Ziele mit denen der jungen Mitarbeiter in Einklang bringen, werden zu den Gewinnern zählen. Dazu muss man die Generation Y verstehen.