ZEIT ONLINE: Wie sollten Führungskräfte schlechte Nachrichten überbringen, Frau Becker?

Linda Becker: Mit Bedacht und unter Berücksichtigung der Auswirkungen für Mitarbeiter. Wer ohne diesen Weitblick agiert, gefährdet die Mitarbeitermotivation. Deshalb sollten Führungskräfte nicht um den heißen Brei reden, sondern konkret sagen, um was es geht – vor allem, wenn vorab bereits Gerüchte über den Flur wabern. Hiobsbotschaften sollten immer noch vom Chef selbst verkündet werden.

Man sollte allerdings sensibel vorgehen. Wenn eine Führungskraft Probleme damit hat, braucht sie sich einfach nur vergegenwärtigen, wie sie selbst schlechte Nachrichten überbracht bekommen möchte. Ich finde es übrigens legitim, wenn der Chef seine Betroffenheit auch zeigt. 

ZEIT ONLINE: Wenn man Hiobsbotschaften überbringt – wie wichtig ist da die eigene Haltung? 

Becker: Als Chef muss man seine Aussagen auch vertreten. Wenn man allein für die schlechten Nachrichten verantwortlich ist, zum Beispiel, weil man selbst entschieden hat, einen Mitarbeiter zu kündigen, muss man auch dazu stehen – auch vor der ganzen Belegschaft. Wer sich hier in Ausreden oder Rechtfertigungen verliert oder die Verantwortung auf andere abschiebt, demontiert sich und verspielt das Vertrauen seiner Mitarbeiter.

In solchen Situationen zeigt sich, wie empathisch eine Führungskraft ist und wie wertschätzend sie mit ihren Mitarbeitern umgeht.

ZEIT ONLINE: Häufig kommt es vor, dass Führungskräfte noch die Fakten klären, aber Mitarbeiter schon Fragen stellen und so immer wieder unterbrechen?

Becker: Ich würde dazu raten, Verständnis für die betroffenen Mitarbeiter zu haben. Vor allem, wenn es um eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen der Betroffenen geht. Allerdings kann man durchaus darauf bestehen, dass man zunächst sachlich alles darstellt und Fragen und Einwände erst danach kommen sollten. Auf keinen Fall sollte eine Führungskraft sich in so einer Situation persönlich angegriffen fühlen oder im Ton vergreifen.

Und auch Wutausbrüche von Mitarbeitern müssen gefasst ertragen werden. Es gilt, immer wieder auf die Fakten hinzuweisen, durchaus diese auch plausibel, aber unbedingt kurz und knackig begründen, um so auf die sachliche Ebene zurückzukommen.

ZEIT ONLINE: Was raten Sie für die Formulierung der Einleitung: Gleich mit der Tür ins Haus fallen oder erst eine Vorrede halten?

Becker: Die Einleitung ist sehr wichtig, besonders wenn die schlechten Nachrichten viele betreffen und ein harter Schlag sind. Mit der Tür ins Haus zu fallen, halte ich nicht für eine kluge Strategie. Lange Vorreden sind es allerdings auch nicht. Am besten kommt man bald, aber mit angemessenen Worten auf den Punkt. Und das so klar wie möglich. Das oberste Ziel ist, dass die Mitarbeiter die Gesamtlage beurteilen können und konkrete Informationen bekommen, was dies für sie bedeutet, wie die nächsten Schritte sind. Deshalb sollte man sich gut überlegen, wie man seine Mitarbeiter erreicht. Das heißt: kurz die Situation schildern, Fakten und Ziele benennen sowie wichtige Aktionen und Maßnahmen kommunizieren.

Grundsätzlich sollten solche Termine gut vorbereitet sein. Wer sich vorab Gedanken über mögliche Reaktionen macht, die Interessen und Bedürfnisse seiner Mitarbeiter im Fokus hat sowie nachvollziehbar den Nutzen eventueller Maßnahmen kommunizieren kann, wird am Ende nicht reaktionsschwach vor seiner Belegschaft stehen.