Resilienz wird die Fähigkeit genannt, Krisen besser zu meistern. Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter darin schulen.

ZEIT ONLINE: Frau Willnow, was ist Resilienz?

Nicole Willnow: Resilienz ist mentale Widerstandskraft in Krisen. Es ist eine Art Stehaufmänncheneffekt, denn wer über Resilienz verfügt, durchsteht Krisen besser.

ZEIT ONLINE: Ist das nicht eine Frage der Persönlichkeit?

Willnow: Nein, es ist eine Fähigkeit, die ich bis zu einem gewissen Grad erlernen kann.

Das amerikanische Militär beispielsweise gibt jährlich 100 Millionen Dollar für das Resilienztraining ihrer Soldaten aus. Der Grund: Viele kommen aus Krisen- und Kriegseinsätzen mit einer posttraumatischen Belastungsstörung (PTPS) zurück. Mit dem Resilienztraining kann man PTPS entgegensteuern. Und auch das deutsche Militär setzt mittlerweile auf solche Trainings, weil deren Wirkung erprobt ist.

ZEIT ONLINE:
Wer profitiert noch davon?

Willnow: Resilienz nutzt jedem, weil jeder früher oder später mit Situationen zu tun hat, die Krisen sein oder in Krisen enden können. Es muss aber nicht immer gleich das Thema Tod oder schwere Erkrankungen sein, auch vergeigte Prüfungen oder schwierige Jobsituationen belasten sehr.

Wichtig ist zu realisieren, dass Krisen zeitlich begrenzt sind und überwunden werden können. Wie sagte schon Max Frisch? Eine Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.

Da unsere Berufswelt immer schnelllebiger wird, ist Resilienz auch immer mehr ein Berufsthema – vor allem, weil psychosoziale Erkrankungen so stark zunehmen. Und weil das Arbeitgeber viel Geld kostet.

Studien zeigen, dass etwa ein Drittel aller Personen Widerstandsfähigkeit besitzen, zwei Drittel jedoch nicht oder kaum. Die amerikanische Psychologin Emmy Werner untersuchte mit der Kauai-Studie hawaiianische Kinder von ihrer Geburt an 40 Jahre lang – und zwar den gesamten Geburtsjahrgang 1955 der Insel Kauai. 30 Prozent wuchsen dabei unter schwierigen Bedingungen auf. Ein Drittel davon entwickelte sich dennoch gut. Diese Kinder verfügten über soziale und individuelle Schutzfaktoren, die ihre Widerstandsfähigkeit förderten und bis ins Erwachsenenalter wirkten. Das heißt, die Herkunft allein entscheidet nicht darüber, wie man sein Leben gestaltet, sondern auch die Resilienz.

ZEIT ONLINE: Was können Arbeitgeber tun?

Willnow: Zunächst sollten sie wissen, dass Resilienz vielfältig ist. Jeder einzelne Mitarbeiter verfügt über eine bestimmte Widerstandskraft, jedes Team und sogar das ganze Unternehmen in der Summe. Die Fähigkeit zur Resilienz kann Teil der Unternehmenskultur sein oder werden.

Generell können Arbeitgeber Mitarbeiter in Resilienz schulen, damit sie in Krisen auf die gelernten Fähigkeiten zurückgreifen können und es so gar nicht erst zu einer Krise kommt. Und zwar sowohl privat als auch beruflich.

ZEIT ONLINE: Worauf kommt es da an?

Willnow: Auf Optimismus und Akzeptanz, aber auch eine Lösungsorientierung und die Bereitschaft, die Opferrolle zu verlassen und Verantwortung zu übernehmen. Resiliente Menschen bauen sich Netzwerke auf, planen ihre Zukunft und können außerdem gut improvisieren. 

Das persönliche Resilienzprofil besteht aus diesen verschiedenen Faktoren, die je nach Person mehr oder weniger stark ausgeprägt sind. Häufig neigt man dazu, sich nur der stark ausgeprägten Fähigkeiten zu bedienen. Das läuft automatisch ab. Es ist aber effektiver, wenn man alle kennt und sein Verhalten und seine Einstellung entsprechend verändert.

ZEIT ONLINE: Wie schafft man das?

Willnow: Zunächst muss man wissen, welche Einstellungen und Handlungen einem helfen, eine Krise zu meistern. Und sich dann darauf fokussieren. Das erfordert einige Übung, man muss ja zunächst aus alten Verhaltensmustern ausbrechen. Aber es gelingt mit der Zeit immer besser.  

ZEIT ONLINE: Was heißt das für Unternehmen?

Willnow: Führungskräfte können beispielsweise für ein wichtiges Projekt die Resilienzfaktoren benennen und darauf achten, dass die Mitarbeiter diese verinnerlichen und beherrschen. Das geht aber nur ohne Druck, denn das Ziel ist ja, die nötige Gelassenheit zu entwickeln, die man im Krisenfall braucht, um richtige Entscheidungen treffen zu können. Dann ist das Team besser gerüstet, wenn doch etwas schief geht.