Vielen Mitarbeitern reichen bloße Kennziffern als Ziele nicht dauerhaft für die Motivation.

ZEIT ONLINE: Sie behaupten, dass viele Führungskräfte an oberflächlichen Zielen scheitern. Woran machen Sie das fest, Herr Becker?

Florian Becker: Das trifft schon auf ganze Unternehmen zu. Statt reiner Technologie oder Ökonomie entscheidet heute zunehmend die Psychologie über den Erfolg. Gewinner sind die Unternehmen, die Mitarbeiter und Kunden und deren Entscheidungen am besten verstehen und beeinflussen können. Unternehmen wie Apple haben sich schon lange von einem rationalen Bild von Mitarbeitern und Kunden verabschiedet und sind nicht zuletzt deswegen erfolgreich. Das sind aber die wenigsten. Die Wirtschaft orientiert sich gewohnheitsmäßig an harten Fakten wie dem Bruttoinlandsprodukt, Absatzzahlen, Aktienkursen. Dabei wird meist vergessen, dass hinter den Zahlen Menschen stehen.

ZEIT ONLINE:
Wie ist es jetzt bei den einzelnen Führungskräften?

Becker: Als Psychologe beobachte ich die Wirtschaft aus einem anderen Blickwinkel und stelle fest, dass überraschend viele Führungskräfte schon mal keine grundlegenden Ziele haben. Stellen Sie doch einmal einer Führungskraft die Frage: "Worum geht es eigentlich in Ihrem Job, was tun Sie hier?" Viele können das nicht vernünftig beantworten. Sie nennen Zahlen, behandeln ihre Mitarbeiter rational. Und scheitern am Ende.

ZEIT ONLINE: Aber harte Zahlen, wie Verkaufszahlen zum Beispiel, sind doch Ziele.

Becker: Ja, aber keine, die für sich alleine dauerhaft Menschen motivieren. Solche Ziele sind wichtig, die entscheidende Frage ist dann aber: Wie bringe ich die Mitarbeiter dazu, sie zu verfolgen? Viele versuchen, die Mitarbeiter rational anzusprechen, etwa durch Geld-Provisionen, wenn sie mehr verkaufen. Man nennt dies einen transaktionalen Führungsstil, für den beispielsweise Jack Welch bei General Electric stand. Dieser Stil geht zu wenig auf psychologische Aspekte ein.

Wirkungsvoller ist eine transformationale Führung. Die baut auf Ansprechen von Emotionen und Begeisterung, starke Identifikation der Mitarbeiter mit einer Führungskraft und einem Unternehmen. Steve Jobs etwa motivierte seine Leute über positive Gefühle und gab ihnen das Gefühl, Teil einer Revolution zu sein. Er wäre nicht auf die Idee gekommen zu sagen: "Komm zu Apple, da verdienst du am meisten!"

ZEIT ONLINE: Scheitern Führungskräfte eher in Veränderungssituationen?

Becker: Ja, denn dann wird mehr Steuerung durch die Führung nötig. Eine Führungskraft wird letztendlich dafür bezahlt, mehr Leistung und bessere Entscheidungen in ihrem Bereich zu erreichen. Ihr Wert bemisst sich also daran, wie stark sie ihre Mitarbeiter beeinflussen kann. Das ist in Veränderungsprozessen eine große Herausforderung, vor allem, wenn die Führungskraft Mitarbeiter dazu bringen muss, etwas umzusetzen, was diese nicht positiv bewerten. Um diesen Prozess so überhaupt abschließen zu können, gehen viele auf die rationale Ebene.

ZEIT ONLINE:  Was sollten Chefs stattdessen tun?

Becker: Sie sollten Emotionen ansprechen und starke Identifikation mit einem Unternehmen und seinen Zielen herstellen. In Krisensituationen suchen Unternehmen deshalb oft Führungskräfte, die eine charismatische Ausstrahlung haben, Visionen darstellen können, großes Selbstvertrauen haben und dieses auch an ihre Mitarbeiter weitergeben können. Nicht zu unterschätzen sind auch gerade in Krisen symbolische Dinge wie Gehaltsverzicht in der Führungsriege, das Abschaffen von Firmenflugzeugen und Dienstfahrzeugen oder zumindest das Anschaffen von bescheideneren Modellen.