ZEIT ONLINE: Ein Unglück, eine plötzlich einbrechende Marktsituation oder ein Unfall – Krisensituationen für Unternehmen entstehen oft nicht unbedingt vorhersehbar. Wie reagieren Führungskräfte in solchen Situationen, Herr Krauter?

Jörg Krauter: Viele verfallen bei Kontrollverlust in eine Art Schockstarre. Zu Beginn der Finanzkrise 2008 beispielsweise reagierten viele Führungskräfte hilflos, panisch und ängstlich. Viele waren mit der Komplexität der Situation überfordert. Kommen noch Teamkonflikte oder eine Abwehr der Mitarbeiter dazu, sind Krisen quasi nicht zu bewältigen. Oftmals reagiert das Management dann zusätzlich mit falschen Entscheidungen.

ZEIT ONLINE: Was sollte man in so einer extremen Situation stattdessen als Chef machen?

Krauter: Zunächst einmal muss eine Führungskraft die Krise überhaupt wahrnehmen und analysieren, welche Risiken die Situation beinhaltet. Sinnvoll ist es auch, den Blick gleich auf die Lösungen und Chancen zu richten. Im Prinzip müssen Manager in Krisenzeiten permanent analysieren und sich den neuen Gegebenheiten anpassen. Das können viele aber nicht. Denn dafür muss man gelernt haben, eine Situation ganzheitlich zu erfassen und in Szenarien zu denken.

Märkte reagieren heute global in Echtzeit. Das hat einen ständigen Leistungs- und Veränderungsdruck für Unternehmen und Manager zur Folge. Schon in wirtschaftlich stabilen Zeiten ist das eine enorme Herausforderung. In extremen Situationen sind hier außerordentliche analytische, aber auch emotionale Fähigkeiten gefragt. Denn als Firmenlenker muss man nicht nur seine eigenen Gefühle in die Balance bringen, auch wenn man selbst vielleicht Angst hat. Man beeinflusst mit seinem Verhalten auch, wie Mitarbeiter mit einer Krise umgehen. Keineswegs darf man aber die negativen Gefühle wie Sorge, Angst, Hilflosigkeit oder Wut verdrängen.

ZEIT ONLINE: Was ist noch wichtig?

Krauter: Gefährlich wäre in dieser Situation, sich zurückzuziehen und einsame Entscheidungen zu treffen. Um die Frage nach dem Warum zu beantworten, kann eine mögliche Bewältigungsstrategie der kollegiale Austausch mit Führungskollegen, dem Team oder einem Coach sein.

Oft entwickeln Führungskräfte in solchen Stresssituationen einen Tunnelblick und merken das nicht. Man kann verhindern, in diesen Strudel gerissen zu werden, indem man aktiv zuhört, mit Mitarbeitern, anderen Entscheidern und Experten den Dialog sucht und sich Zeit zur Reflexion der eigenen Werte, Motive und Stärken nimmt.

ZEIT ONLINE: Was können Führungskräfte selbst tun, um gestärkt aus einer Krise hervorzugehen?

Krauter: Man muss erkennen, wo man steht. Eine Standortbestimmung machen, sich selbst hinterfragen und seinen eigenen Einflussbereich ausloten. Eine wirtschaftlich schwierige Situation kann einen aus Angst passiv machen. Oder man sucht darin die Chance, sich und sein Unternehmen weiterzuentwickeln, was Mut für Neues erfordert. Man selbst gibt einer Situation eine Bewertung, die abhängig ist von den eigenen Erfahrungen, den eigenen Gedanken und Gefühlen, aber auch von kulturgeprägten Normen. Wer sich das bewusst macht, versteht auch, warum etwas ist, wie es ist. Und sieht, dass nicht jede individuelle Bewertung richtig sein muss.

Ich rate jeder Führungskraft als Prävention, die eigenen Grenzen zu kennen und einen Notfallplan für Krisensituationen zu erstellen. Denn in unerwarteten Situationen ist die Führungskraft durch ihre Emotionalität meist stark gehemmt. Wenn man einen Notfallplan hat, dann erlangt man schnell wieder Kontrolle über eine Krisensituation. Und kennt die ersten Schritte, wie man sich aus der Situation wieder herausbewegen kann.