ZEIT ONLINE: Der Frauenanteil in Führungspositionen ist noch immer sehr niedrig. Woran liegt das, Frau Domscheit-Berg?

Anke Domscheit-Berg: Die sogenannte "gläserne Decke" besteht aus vielen Bausteinen. Einer davon ist die mangelnde Flexibilität dabei, wo und wann eine Arbeitsleistung erbracht werden kann. Ein weiterer ist die starke Verankerung von Stereotypen. Also, welche Kompetenzen wir unbewusst mit Frauen und mit Männern verbinden.

Studien zeigen, dass das tief in uns allen steckt. Während etwa die Eigenschaften eines typischen Mannes mit denen einer typischen Führungskraft deckungsgleich beschrieben werden, sind die Eigenschaften, die mit einer typischen Frau assoziiert werden diametral entgegengesetzt. Das heißt, Frauen verletzen in einer Führungsposition quasi immer einen Stereotyp. Tritt sie als Frau dominant und selbstbewusst auf, verletzt sie das Stereotyp für Weiblichkeit. Ist sie jedoch nicht dominant, gilt sie als führungsschwach und nicht durchsetzungsstark. Sozial gibt es für jede Verletzung von Stereotypen aber Abstrafungen, weil sie als Abweichung von einer Norm gelten. Und dann gibt es noch die sogenannte homosoziale Reproduktion.

ZEIT ONLINE: Was heißt das?

Domscheit-Berg: Darunter versteht man die Auswahl nach dem Ähnlichkeitsprinzip, also das Phänomen, dass sich eine Führungskraft quasi nach ihrem eigenen Bild aussucht, wen sie als Nachfolge fördert. Die Wahl für einen Kandidaten erfolgt dann oft nach der Ähnlichkeit von Herkunft, sozialem Stand und eben auch Geschlecht. Denn Bekanntes ist vertraut und schafft ein gewisses Wohlbefinden. Je homogener, desto wohler fühlt sich der Führungszirkel. So suchen sich männliche Führungskräfte als Nachwuchs oft jemanden, der so ist wie sie selbst – nur eben 20 Jahre jünger. Frauen werden auch deshalb oft noch als Störfaktor in Männer dominierten Gremien empfunden: sie agieren oft anders. Und weil diese Mechanismen sich nur sehr schwer durchbrechen lassen, brauchen wir die Quote.

ZEIT ONLINE: Wie können Unternehmen hier gegensteuern?

Domscheit-Berg: Frauen ins Unternehmen zu holen, sie zu halten und zu befördern, ist ein strategisches Ziel, wie jedes andere auch, denn Geschlechtervielfalt ist gut für das Betriebsergebnis. Deshalb muss dieses Ziel auch ganz oben angesiedelt sein.

Der Weg danach ist eigentlich der gleiche wie bei der Umsetzung jedes anderen Ziels. Unternehmen analysieren zunächst den Ist-Zustand: Wie ist die Ausgangslage? Wie sieht sie bei anderen aus? Dann legen sie Ziele fest und verknüpfen sie mit einem Datum. Für die nötige Akzeptanz muss natürlich auch erkennbar sein, dass die Unternehmensleitung es ernst damit meint. Das muss man klar kommunizieren. Und wie sonst auch, muss jemand für die Umsetzung verantwortlich sein und die nötigen Ressourcen dafür bekommen.

Der Fortschritt ist regelmäßig zu überprüfen, mindestens alle sechs Monate. Hakt es, muss man Ursachenforschung betreiben. War das Ziel zu hoch angesetzt? War die verantwortliche Person eine Fehlbesetzung? Reichen die Ressourcen nicht? In jedem Fall muss nachjustiert werden.

ZEIT ONLINE: Was hilft bei der Umsetzung?

Domscheit-Berg: Wie gut oder schlecht Ziele erreicht werden, muss natürlich auch Folgen haben. Wirksam sind Bonuszahlungen oder Beförderungen für die Führungskräfte, die Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen. Sanktionen müssen folgen, wenn das Ziel verfehlt wurde. Es ist das Einmaleins des Managements, keine Hexenkunst. Man muss nur die klassischen Managementstrategien auch anwenden, wenn man es ernst meint mit Geschlechtervielfalt in Führungsetagen.  

ZEIT ONLINE: Was ist noch wichtig?

Domscheit-Berg: Die Rahmenbedingungen, also flexible Arbeitsformen, die ein Leben neben der Arbeit möglich machen und eine Personalentwicklung, die dazu beiträgt, Barrieren für Frauen abzubauen. Das können Trainings für das mittlere oder höhere Management sein, die Aufklärung leisten für die unsichtbare, aber effektive Wirkung von geschlechtsbezogenen Stereotypen.

ZEIT ONLINE: Welche sind das?

Domscheit-Berg: Etwa die Annahme, dass Männer sich besser eignen für Führungspositionen, Frauen generell weniger Interesse an Karriere haben, oder dass ein dominanter Führungsstil grundsätzlich einem kooperativen Führungsstil überlegen ist.

Daneben gibt es auch Weiterbildungen für Frauen, etwa mit Fokus auf Risikobereitschaft, Selbst-PR und Kommunikation. Wir Frauen lernen ja schon als Mädchen, defensiv zu kommunizieren, leiser und schneller zu reden, weniger Pausen einzulegen, mehr Konjunktive zu verwenden. Das schwächt aber unsere Aussagen. Hilfreich sind Trainings, in denen Frauen lernen, wie strukturelle Barrieren wirken und wie sie damit umgehen können. Viele Frauen nehmen Dinge persönlich, die gar nichts mit ihnen zu tun haben. Wer das eine vom anderen unterscheiden kann, legt sich damit eine kleine Teflon-Schicht zu und ist nicht mehr so leicht zu irritieren.

ZEIT ONLINE:
Was können Führungskräfte tun?

Domscheit-Berg: Sie können für solche Trainings sorgen, sich als Mentoren und Sponsoren für weiblichen Nachwuchs engagieren, Netzwerke von Frauen innerhalb des Unternehmens ermöglichen, Flexibilität am Arbeitsplatz erlauben und vor allem können sie ihre Mitarbeiterinnen fragen, was sie denn brauchen, denn die Prioritäten können sich durchaus unterscheiden. Als zu meiner Zeit bei McKinsey ein neuer Deutschland-Chef kam, fragte er seine weiblichen Führungskräfte, was er tun kann, damit wir alle in drei Jahren immer noch im Unternehmen sind.

Es stellte sich heraus, dass Babysitter bei etlichen Managerinnen häufiger kündigten, weil diese sehr viel unterwegs waren wegen der ausgedehnten und variablen Arbeitszeiten. Für Babysitter waren das schlechte Arbeitsbedingungen. Man musste deshalb viel mehr als üblich zahlen, was selbst bei einem guten Gehalt eine finanzielle Belastung werden konnte. Wenige Monate später konnten alle Mitarbeiter, die Kinder bis zu sechs Lebensjahren zu betreuen hatten, 1.000 Euro monatlich an Kinderbetreuungszuschuss beantragen. In anderen Firmen war es nur ein Laptop, der fehlte, um ab und an auch mal ein paar Stunden zu Hause arbeiten zu können.

ZEIT ONLINE: Wie können Führungskräfte den weiblichen Nachwuchs gezielt fördern, ohne, dass sich der männliche Nachwuchs benachteiligt fühlt?

Domscheit-Berg: Einige Männer werden sich wohl immer benachteiligt fühlen, wenn mehr Frauen in die Führungsebenen kommen, weil sie glauben, dass diese Art Jobs ihnen vorbehalten sei. Wird ein gewünschter Posten weiblich besetzt, heißt es dann schnell, eine Frau hat mir den Job "weggenommen". Als gäbe es einen männlichen Anspruch darauf. Erhält hingegen ein männlicher Kollege die Stelle, heißt es meist nur: "Ich habe den Job nicht bekommen."

Gute Manager erkennen Führungsqualitäten auch bei ihren Mitarbeiterinnen und fördern sie, gibt ihnen Entwicklungsmöglichkeiten, schafft ihnen Sichtbarkeit in der Organisation, vernetzt sie untereinander. Manchmal ist es darüber hinaus wichtig, Frauen darin zu bestärken, sich auch selbst mehr zuzutrauen.  

ZEIT ONLINE: Die Frauenquote kommt, aber nur für die Aufsichtsräte. Reicht die geplante Regelung aus?

Domscheit-Berg: Sie reicht zwar nicht aus, ist aber dennoch ein enormer Durchbruch, denn Jahrzehnte schien selbst eine so begrenzte Vorschrift undurchsetzbar. Wir können und werden dabei aber nicht stehen bleiben.

ZEIT ONLINE: Oft heißt es, Frauen mit Kindern wollen lieber Teilzeit arbeiten und in Führungspositionen ginge das nicht.

Domscheit-Berg: Führung kann auch in Teilzeit funktionieren. Das ist sogar Standard in unseren Vorständen, denn viele Vorstände sind nebenbei auch Aufsichtsräte, Beiräte, sitzen in Verbandspräsidien. Da ist es doch scheinheilig zu behaupten, Führung in Teilzeit funktioniere nicht. Der zeitliche Aufwand von einem Vorstandsposten plus Kind ist vergleichbar mit einem Vorstandsposten plus Sitz in einem Aufsichtsrat, mindestens dann, wenn man sich die Familienarbeit mit dem Partner teilt. Ein Riesenfortschritt wäre aber auch schon, wenn Führungskräfte normale Arbeitszeiten hätten, wenn Vollzeit auch dort maximal eine 40-Stundenwoche wäre. 

Führungspositionen - “In 200 größten deutschen Unternehmen nur fünf Prozent Frauen unter den Vorständen, da stimmt was nicht" Bundeskanzlerin Angela Merkel hat in Bezug auf Karrierechancen für Frauen und Männer ein Umdenken gefordert. Das sagte sie zum Auftakt der Initiative „Chefsache", die mehr Frauen in deutsche Führungsetagen bringen soll. Daran beteiligen sich elf Unternehmen, darunter auch die ZEIT.