Effiziente Führung setzt Selbstvertrauen voraus, sagt die Psychologin Marion Lemper-Pychlau.

ZEIT ONLINE:Frau Lemper-Pychlau, Sie sagen, viele Führungskräften könnten effektiver sein, als sie sind. Wie kommen Sie darauf?

Marion Lemper-Pychlau: Die Praxis zeigt, dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte bereits an kleinen Herausforderungen scheitern. Sie haben nicht gelernt, wie man mit bestimmten Situationen umgeht, sondern agieren nach dem Prinzip Versuch und Irrtum. Das kostet Zeit. Und die bekommen vor allem Führungskräfte nicht mehr eingeräumt. Vielen fehlt heute die Freiheit, in ihre Position hineinzuwachsen. Führungspositionen sind Schleudersitze geworden. Unter diesem Druck machen Chefs aber Fehler. Viele ließen sich verhindern, wenn man den Managern mehr Zeit geben würde, ihr Potenzial zu entfalten.

ZEIT ONLINE: Wie meinen Sie das?

Lemper-Pychlau: Ein Schlüsselfaktor ist zum Beispiel das Selbstvertrauen. Eine Führungskraft kommt nur so weit, wie ihr Selbstvertrauen reicht. Allerdings basiert ein gesundes Selbstvertrauen unter anderem auf der Erfahrung, dass auch hohe Ziele mit Mut und Beharrlichkeit erreicht werden können. Es müsste den Führungskräften also öfter erlaubt werden, sich in herausfordernden Situationen zu erproben. Dazu gehört aber eine Fehlertoleranz, die meist nicht vorhanden ist. Ein anderes Hindernis für Effektivität liegt darin, dass sich die meisten Menschen zu häufig auf das Warum und nicht auf das Wie konzentrieren. Wir nutzen dann unsere gesamte Energie, um Hindernisse zu ergründen statt die Möglichkeiten. Wir fragen uns beispielsweise: Warum passiert immer mir so etwas? Oder: Warum hilft mir keiner, warum tun meine Mitarbeiter so etwas? Diese Fragen erzeugen Mutlosigkeit und blockieren uns.

ZEIT ONLINE: Was sollte man stattdessen tun?

Lemper-Pychlau: Den Fokus auf die Möglichkeiten legen. Dann würden die Fragen lauten: Wie könnte ich mein Ziel trotzdem erreichen? Wie kann ich mir Unterstützung organisieren, wie lässt sich das Problem am besten lösen? Mit diesen Fragen öffnet man die Situation und fokussiert sich auf eine Lösung. So stellt sich Zuversicht ein – und man gewinnt Selbstvertrauen.

ZEIT ONLINE: Manchen Menschen fällt das leichter als anderen. Warum?

Lemper-Pychlau: Das hat sicher viel mit Erziehung und Erfahrung zu tun. In der Regel fällt es charismatischen Menschen einfacher, auch hohe Ziele zu erreichen. Sie strahlen aufgrund ihrer starken Persönlichkeit Selbstvertrauen aus. Und ihre starke Persönlichkeit wiederum fußt auf ihrem Selbstvertrauen. Ihr Wort fällt in Gruppen stärker ins Gewicht. Sie werden ernst genommen. In einer solchen Position kann man sich natürlich leichter durchsetzen.

Wie aber bereits beschrieben sind viele Führungskräfte – auch wenn sie eigentlich charismatische Typen sind – unsicher, weil ihnen nicht die Zeit gegeben wird, sich in ihrer Führungsrolle zu erproben. Also nutzen sie die formale Macht, um sich durchzusetzen. Das ist aber meist kontraproduktiv. Denn das Ausüben von Macht erschwert die Kommunikation auf Augenhöhe. Eine solche Führung erfordert außerdem viel Energie und Kontrolle. Insgesamt fördert dieser Führungsstil bei den Mitarbeitern eher die Neigung, entweder dagegen zu kämpfen oder sich zu entziehen oder zu resignieren. Das heißt: Mitarbeiter richten ihre Energie auf diese Ausweichstrategien gegen den Chef, statt sich mit voller Kraft in die Arbeit zu stürzen. Am Ende sind alle sehr viel weniger effektiv, als sie eigentlich sein könnten.

ZEIT ONLINE: Viele Führungskräfte wissen doch, worauf es ankommt. Warum scheitern sie trotzdem?

Lemper-Pychlau: Zwischen verstehen und umsetzen liegt eine Kluft. Unser Gehirn braucht eine Weile, bis es etwas verinnerlicht hat. Es braucht Zeit und Übung, bis man neu Gelerntes selbstverständlich in den Alltag integriert. Im Stress fällt man schnell in alte Muster zurück. Es erfordert einige Anstrengung, bis man den Punkt erreicht, an dem man unbewusst mit dem neuen Verhalten reagiert. Vielen Menschen ist das einfach zu anstrengend und sie geben zu schnell auf.

ZEIT ONLINE: Was sollte man als Führungskraft also tun?

Lemper-Pychlau: Ich bin zutiefst überzeugt, dass Führungskräfte in besonderem Maße an sich arbeiten müssen. Diese Anstrengung hat sehr viele Aspekte. Letzten Endes geht es darum, die persönliche Effektivität zu erhöhen, beispielsweise im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern. Der stellt oft sehr hohe Anforderungen. Beispielsweise erfordert gute Führung zum einen, dass der Chef seine Mitarbeiter im Blick hat und sieht, was sie beschäftigt und was sie benötigen. Zum anderen  kann ein Vorgesetzter aber nicht nur verständnisvoll und mitfühlend sein, sondern muss auch Anweisungen geben, Leistung einfordern oder harte Entscheidungen treffen. Und je größer ein Team jedoch ist, desto schwieriger wird es, erfolgreich zu führen. Manch einer zerbricht daran, es fehlt die Kraft, dauerhaft diesen widersprüchlichen Anforderungen gerecht zu werden. Mitarbeiter müssten meiner Meinung nach hier viel geduldiger mit ihren Führungskräften sein.

ZEIT ONLINE: Den Beschäftigten geht es doch nicht besser. Sie haben oft zu viele Aufgaben in zu wenig Zeit zu erledigen.

Lemper-Pychlau: Es stimmt, einerseits werden in vielen Unternehmen den Mitarbeitern ständig Höchstleistungen abgefordert. Andererseits haben viele Arbeitnehmer nicht gelernt, sich selbst zu managen. Und obwohl viele am Rande ihrer Kräfte agieren, sind sie noch immer gehorsam.

Würden die Mitarbeiter eines Unternehmens sich gemeinsam gegen einen unzumutbaren Arbeitsaufwand oder schlechte Arbeitsbedingungen wehren, würde sich auch etwas ändern. Arbeitnehmervertretungen und Gewerkschaften sind in den letzten Jahrzehnten aber schwächer geworden, Beschäftigungsverhältnisse brüchiger und unsicherer. Die Streiks der vergangenen Monate in vielen Branchen zeigen zwar, dass sich wieder etwas ändert. Ich glaube aber, dass viele Arbeitnehmer einen grundlegenden Gehorsam mitbringen und sich lieber unterwerfen, als gegen die Unternehmensleitung aufzubegehren.