Soziales Faulenzen ist ein gut untersuchtes Phänomen: Werden Teams zu groß, sinkt die Leistung des einzelnen. © dpa

ZEIT ONLINE: Welche Teamgröße ist ideal, Herr Busch?

Michael Busch: Damit ein Team optimal zusammenarbeiten und ein Wir-Gefühl entwickeln kann, sollte es auf maximal acht Mitglieder begrenzt sein. Google geht da sogar noch weiter: Software-Entwicklungsteams werden konsequent auf drei Mitglieder beschränkt, die allerdings allesamt hochkompetent sind. Bei einem Team dieser Größe ist der Beitrag eines jeden Teammitglieds wichtig. In größeren Teams kommt es zur Grüppchenbildung. Und das wiederum kann zu gegenseitigem Misstrauen und Grabenkämpfen führen.

ZEIT ONLINE: Warum ist die Teamgröße entscheidend?

Busch: Übersteigt die Gruppengröße ein bestimmtes Maß, sind Koordination und Gesamtabstimmung schwierig. Denn die Größe einer Gruppe beeinflusst beispielsweise, wie hilfs- bzw. leistungsbereit wir sind. Mit zunehmender Teamgröße steigt die Neigung, weniger zu leisten. Wir können uns in der Menge verstecken und müssen erst agieren, wenn wir konkret angesprochen werden.

Die US-amerikanische Managementforschung spricht hier von Social Loafing, dem sozialen Faulenzen. Im Laufe meiner Forschungs- und Beratungstätigkeit sind mir immer wieder verschiedene Faulenzertypen über den Weg gelaufen. Hierbei handelt es sich um eine Spezies Mensch, die besonders gut in kollektiven Arbeitsorganisationen gedeiht: Arbeit wird liegengelassen oder heimlich an andere "abgedrückt". Und weil in Unternehmen nicht selten Präsentismus herrscht, also nur die pure Anwesenheit zählt, können Faulenzer Engagement vortäuschen und Arbeitseifer durch operative Hektik simulieren.

Ganz Cleveren gelingt es sogar, ohne viel Aufsehen die Früchte anderer zu ernten und deren Erfolge zu den eigenen zu machen. Eine derartige Abstauberei wird häufig hinter der Fassade der kollegialen Hilfsbereitschaft verborgen. So werden die prinzipiell vorhandenen Vorteile von Teamarbeit nicht nur gemindert, sondern ins Gegenteil verkehrt. Auch die Gutwilligen merken das irgendwann. Sie passen ihren Eifer und ihr Tempo schließlich an, weil sie sich nicht ausbeuten lassen wollen.

ZEIT ONLINE: Was kann noch passieren?

Busch: Es besteht die Gefahr, dass einzelne Teammitglieder immer weniger zu Wort kommen und es ihnen immer schwerer fällt, sich Gehör zu verschaffen. Die Möglichkeit, dass alle mit allen kommunizieren, um gemeinsam zu Lösungen zu gelangen, ist ab einer gewissen Teamgröße ja auch zeitlich nicht mehr möglich. Es treffen zu viele Köpfe und Meinungen aufeinander, Teambesprechungen dehnen sich ins Unendliche aus.

Mal ein Beispiel: Ein Team mit zehn Mitarbeitern hat 45 Kommunikationsmöglichkeiten. Wenn jeder mit jedem an einem Arbeitstag nur zehn Minuten spricht, vergehen so siebeneinhalb Stunden. Aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters sind das stattliche anderthalb Stunden – knapp ein Fünftel seines regulären Arbeitstages.

In großen Teams geht also viel Zeit für Gespräche verloren und fehlt gleichzeitig Zeit, um sich effizient abzustimmen.

ZEIT ONLINE: Was sollte man tun, wenn man ein Team nicht verkleinern kann, weil es nun mal aus dieser Anzahl Mitarbeiter besteht?

Busch: Führungskräfte müssen verstehen, wie die Teamgröße Ergebnisse beeinflusst. In vielen Köpfen herrscht noch immer die Meinung, große Teams sind eine Allzweckwaffe für alle möglichen Herausforderungen eines Unternehmens. Dabei sind sie lediglich ungelenke und schwerfällige Massen.

Ein kleines Team hingegen kann eine äußerst schlagkräftige Einheit sein, die den Esprit eines jungen Start-ups hat. Apple zum Beispiel setzte bei der Entwicklung des Macintosh bewusst auf kleine Einheiten, die vom Rest des Unternehmens räumlich abgeschottet wurden. Das sollte den Gründergeist des Unternehmens wieder aufleben lassen. Und es funktionierte. Befreit von allem unnötigen operativen Ballast konnten sich die Teammitglieder ausschließlich und mit vollem Eifer der Entwicklung widmen.

Wer sein großes Team nicht verkleinern kann, kann wie Apple Gesamtaufgaben in Teilaufgaben aufgliedern, die von Teilteams geführt und erledigt werden. Sind Aufgaben nicht teilbar, sollte für das Wir-Gefühl in Teambildungsmaßnahmen investiert werden. Auch braucht vieles Zeit. Ein gutes Beispiel ist hier unsere Fußballnationalmannschaft, die auch erst miteinander wachsen musste, um diesen Erfolg am Ende einzufahren.