ZEIT ONLINE: Viele Menschen lehnen eine autoritäre Form der Führung ab. Deshalb plädieren Sie für eine "neue" Autorität. Was ist Autorität für Sie, Herr Baumann-Habersack?

Frank Baumann-Habersack: Zunächst ist es meines Erachtens wichtig, den Begriff Autorität zu klären, da wir ihn heute häufig uneinheitlich verwenden. Der Begriff Autorität geht auf das lateinische Wort auctoritas zurück und bedeutet Würde, Ansehen oder auch Einfluss. Diese auctoritas wurde im alten Rom einzelnen Personen von ihrem sozialen Umfeld aufgrund besonderer Leistungen oder ihrer persönlichen Haltung zugewiesen. Doch es gab auch die sogenannte Amts- oder Funktionsautorität.

Heute wie damals ist zu unterscheiden zwischen denen, denen qua Funktion Autorität zugewiesen wird, und denen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, ihres Charakters und ihrer Haltung Ansehen und Einfluss zugeschrieben bekommen.

Die Autorität einer Führungskraft resultiert nicht allein aus ihrer Funktion, sondern ist auch verbunden mit ihrer Persönlichkeit.

ZEIT ONLINE: Benötigen Führungskräfte Autorität?

Baumann-Habersack: Eindeutig: Ja! Doch Autorität entsteht heute anders als bislang. Über viele Jahrhunderte galt: Wer die Macht aufgrund seiner Position hat, konnte seine Funktionsautorität ausleben. Doch so etwas wie Funktionsautorität gibt es heute kaum noch. Der Verlust der Führungsautorität ist offenkundig und für die Vorgesetzten eine schmerzhafte, tabuisierte Realität. Heute brauchen Führungskräfte daher oft einen unverhältnismäßig hohen Kraftaufwand und müssen Druck ausüben, um überhaupt einigermaßen akzeptable Resultate vorweisen zu können. Das ist nicht effizient. Daher brauchen wir eine neue Form der Autorität. 

ZEIT ONLINE: Was daran ist neu?

Baumann-Habersack: Wir müssen erkennen, dass sich in unserer Gesellschaft die Einstellungen zur Führung gewandelt haben. Und das in allen Lebensbereichen. Die Digitalisierung mit ihren Möglichkeiten an Teilhabe, Transparenz und Mitbestimmung haben diesen Veränderungsprozess drastisch beschleunigt. Dies hat dazu geführt, dass niemand mehr allein aufgrund seiner Führungsposition respektiert wird. Vorgesetzte müssen sich heute schon den Respekt erst "verdienen" – über die Art, wie sie die Beziehung zu ihren Mitarbeitern gestalten. Dafür reichen keine Führungstools und -trainings, sondern es bedarf eines grundlegenden Wandels der Führungshaltung.

ZEIT ONLINE: Wie gelingt der Wandel?

Baumann-Habersack: Zunächst kommt es darauf an zu erkennen, dass das bisherige Verständnis von Führungsautorität nicht länger funktioniert und dass es deshalb einer neuen Führungshaltung bedarf. Des Weiteren ist es wichtig, dass sich Chefs mit ihrer Autoritätsbiografie befassen. Es geht darum, zu hinterfragen, woher ihre persönlichen Einstellungen zur Autorität kommen, wer die Führungsvorbilder waren und was sie sich von ihnen abgeschaut haben. Nur wer sich damit auseinandersetzt, was der Begriff Autorität für ihn selbst bedeutet, kann seine Einstellungen dazu verändern und zeitgerechter führen.

Dafür braucht es Mut und die Bereitschaft, neue Erfahrungen zu sammeln. Das fällt nicht jedem leicht.
 

ZEIT ONLINE: Was ist das Problem?

Baumann-Habersack: Wer als Führungskraft etwas Fundamentales wie das Autoritätsverständnis im Unternehmen ändern will, benötigt neben Offenheit, Mut und Bereitschaft auch ein internes Netzwerk, das bei Bedarf den Rücken stärkt. Das ist in vielen Unternehmen ungewohnt, da meist ein Konkurrenzverhältnis zwischen den Führungskräften besteht. Hier gilt es, nach und nach Koalitionspartner zu gewinnen und mit Erfolgen zu überzeugen. Sukzessive schließen sich dann immer mehr an. Nicht nur, weil Führung durch diese neue Autoritätshaltung effektiver wird, sie wird auch auf einer menschlichen Ebene wesentlich angenehmer. Und wer will nicht in einer positiven Atmosphäre arbeiten? Aber: Alles beginnt mit dem ersten Schritt.

ZEIT ONLINE: Wie kann die Führungskraft diese Hürde nehmen?

Baumann-Habersack: Ich empfehle Führungskräften, ihr neues Verständnis von Autorität zunächst auf der Mitarbeiterebene zu praktizieren. Dies gilt vor allem in Unternehmenskulturen, in denen noch Anweisung und Gehorsam erwartet werden, unabhängig vom offiziellen Führungsleitbild. Die größte Herausforderung hierbei ist, den Mitarbeitern nicht das Gefühl zu vermitteln, sie für eigene Zwecke zu manipulieren. Vielmehr geht es darum, die eigenen Motive transparent zu machen und mit den gemeinsamen Zielen zu verbinden. Führungskräfte, die damit beginnen, sollten sich bewusst sein, dass sie dafür Ausdauer benötigen, da das Führen auf Augenhöhe für viele noch ungewohnt ist. Sie sollten beharrlich bleiben, was auch beim Führen mit neuer Autorität eine Schlüsselkompetenz ist. Auch Rückschläge werden so besser gemeistert.

Führung ist aber immer ein gemeinschaftlicher Prozess. Wenn das Mitarbeiter merken, folgen sie freiwillig, weil dann Augenhöhe hergestellt ist, ohne Führung aufzugeben.