ZEIT ONLINE: Herr Grundl, Sie behaupten, Führung wird einfach, wenn man pragmatisch ist und nennen das Leading Simple. Was genau heißt das?

Boris Grundl: Leading Simple meint ein Führungssystem, das sich jede Führungskraft im Rahmen ihres vorhandenen Talents aneignen kann. Ich bin der Meinung, dass Führung sich nicht allein über das Merkmal der Persönlichkeit definiert, sondern als lernbarer Beruf auch stark über die Aufgaben, Hilfsmittel und Prinzipien. Dann wird es auch für die Unternehmen leichter – denn sie müssen nicht bestimmte Persönlichkeiten finden oder entwickeln, sondern haben ein System, das verschiedenen Persönlichkeiten gerecht wird.

ZEIT ONLINE: Aber es kommt doch auch auf die Persönlichkeit an – und darauf, dass Chefs an dieser arbeiten.

Grundl: Dass das ausschließlich so ist, suggeriert uns die klassische Managementliteratur. In der Folge entsteht ein unerfüllbares Anforderungsprofil. Führungskräfte sollen perfekter Chef und Experte sein. Dabei immer entscheidungsstark, selbstbewusst, gerecht, mutig, belastbar, analytisch und unbeirrbar. Ein vollkommen überzogenes Bild. Wir müssen viel pragmatischer an das Berufsbild Führung herangehen.

ZEIT ONLINE: Wie funktioniert das genau?

Grundl: Viele Führungskräfte scheitern in der Regel nicht am fehlenden Know-how, sondern an der Transformation, also am Prozess vom intellektuellen über das emotionale Verstehen zur Umsetzung. Hilfreich ist hier eine klare Struktur mit möglichst präzisen Aufgaben, Hilfsmitteln und Prinzipien: Was müssen sie tun (Aufgaben)? Womit sollten sie es tun (Hilfsmittel)? Und wie sollten sie es tun (Prinzipien)?

Mit einer solch strukturieren Anleitung erhalten Führungskräfte und Geführte einen Leitfaden, den alle verstehen – auch die, die neu ins Unternehmen kommen.

ZEIT ONLINE: Was sind die Vorteile von diesem Ansatz?

Grundl: Die Methode geht von den Handlungen einer Führungskraft aus. Diese werden bestimmt von den drei Faktoren Kopf, Hand und Herz. Und je besser ich darin werde, desto stärker entwickelt sich meine Persönlichkeit in der Führung.

ZEIT ONLINE: Was heißt das?

Grundl: Der Kopf steht dabei für Aufgaben, die eine Führungskraft zu erledigen hat – also etwa Mitarbeiter fördern, den Unternehmenszweck erfüllen, Arbeit delegieren sowie kontrollieren. Die Hand ist ein Symbol für die Hilfsmittel, die ein Manager bei der Umsetzung der Aufgaben hat: etwa loben, umleiten (entwickelnde Fragen stellen), kritisieren oder auch das Budget. Und das Herz symbolisiert die Prinzipien, auf denen Führung fußen sollte – beispielsweise Verantwortung übernehmen, sich auf Stärken konzentrieren oder ein positives Betriebsklima und Vertrauen schaffen.

ZEIT ONLINE: Das wollen doch die meisten Führungskräfte. Warum geht es trotzdem so oft schief?

Grundl: Viele vergessen leider immer wieder, dass es bei der Führung nicht um die Führungskräfte geht, sondern auch um die Geführten. Führende scheitern daran, dass sie sich zu wenig ihrer tieferen Handlungsmotive bewusst sind. Wer etwa als Manager unbewusst gebraucht werden will, hält Leute klein, damit die Mitarbeiter ständig zu ihm kommen. Außerhalb solcher Holzwege kommt es heute extrem darauf an, bei den Geführten eine Aufnahmebereitschaft zu entwickeln, die das Einverständnis, sich entwickeln zu lassen, beinhaltet. Wenn ich aber stets gebraucht werden möchte, bin ich mehr damit beschäftigt, meinen Status zu pflegen und Audienz zu halten, statt damit, meine Mitarbeiter zu entwickeln.

Letztlich bedeutet Führung aber auch immer Scheitern.

ZEIT ONLINE:
Warum?

Grundl: Weil es eine ideale Führung nicht gibt. Dazu sind Menschen zu unterschiedlich und besonders. Führungsidealismus führt in die Irre und schafft Frustration auf beiden Seiten. Mir geht es um einen machbaren Ansatz, der dem gesunden Menschenverstand folgt. Wer das erkannt hat, liegt schon weit vorne.