ZEIT ONLINE: Sie sagen, viele Führungskräfte leiden in ihrem Job. Warum, Herr Saulus?

Peter Saulus: Viele klagen darüber, dass sie zu wenig Zeit haben. In Einzelgesprächen jedoch kristallisiert sich heraus, dass der Anspruch zwischen dem Leben und der Beziehungsarbeit eine große Herausforderung ist. Sie spüren, dass etwas nicht stimmt, sie wissen aber nicht, warum. Und weil sie keine Ruhe haben bzw. sich nicht die Zeit nehmen, sich diesem Leidensgefühl zu stellen, treffen sie aufgrund der verfälschen Wahrnehmung schlechte Entscheidungen.

ZEIT ONLINE: Wie kommt das?

Saulus: Viele können nicht zwischen wichtigen und unwichtigen Dingen unterscheiden. Der Grund ist simpel: Sie nehmen sich keine Zeit für ihre persönliche Qualität und schauen sich ihr Handeln nicht genau an. Die Folge: Sie erledigen unwichtige Dinge in dem Glauben, sie wären wichtig. So fallen Ziele und Mitarbeiter hinten runter. Denn sie verwenden zu viel Zeit auf Dinge und nicht auf Menschen. Da ist es dann oft einfacher, mit dem Finger auf andere zu zeigen, als Selbstverantwortung zu übernehmen.

ZEIT ONLINE: Was können Führungskräfte tun, um diesen Zustand zu verändern?

Saulus: Erstens ist Überblick über das eigene Zeitverhalten zu gewinnen. Wenn herauskommt, dass zu viel mit Dringlichem vertrödelt wird, sollten Führungskräfte unbedingt Prioritäten setzen: Was sind die wichtigen Dinge, die mich privat wie beruflich bestimmen? Hat das etwas mit meinen Zielen zu tun, die ich mir mal gesetzt habe? Was löst es bei mir aus, dass ich keine Zeit für die wirklich wichtigen Dinge habe? Dazu gehört auch, Nein sagen und loslassen zu können. Wer Dinge anhäuft, die nichts mit seinen Zielen und Aufgaben zu tun haben, darf sich nicht wundern, wenn er sich verzettelt.

Auslöser dafür ist meist der Wunsch nach Dankbarkeit und die Sehnsucht nach Anerkennung. Aber auch Führungskräfte können nicht für alles und jeden da sein. Ganz im Gegenteil: Gerade sie müssen sich unabhängig machen, um Zeit für die wirklich wichtigen Dinge zu haben. Für diese Reflexion braucht es auch Vertraute, die helfen und unterstützen.

ZEIT ONLINE: Was können Unternehmen machen?

Saulus: Unternehmen sollten die regelmäßige Reflexion untereinander fördern. Ein 360-Grad-Feedback kann zum Beispiel eine starke Selbstreflexion fördern. Mindestens aber sollten Unternehmen alle ein bis zwei Jahre ein bis zweimal im Jahr eine Mitarbeiterbeurteilung durchführen, damit Führungskräfte und Mitarbeiter eine Standortbestimmung erhalten.

Mit einem von einem externen Experten erstellten Persönlichkeitsprofil können Führungskräfte die Chance bekommen, sich individuell zu explorieren. Auch innerhalb eines Teamtrainings haben Führungskräfte die Möglichkeit, sich untereinander im Führungskreis auszutauschen zu können und weiterzuentwickeln.

ZEIT ONLINE: Und was sollten die Mitarbeiter tun?

Saulus: Mitarbeiter jammern oft über Fehler, die eine Führungskraft macht. Sie zeigen mit dem Finger darauf, statt ins Gespräch mit ihr zu gehen. Auch sprechen sie Dinge oft erst viel zu spät an.

Haben Mitarbeiter jedoch früher den Mut, ist Veränderung möglich. Wer ehrlich Probleme auf der persönlichen Ebene anspricht, greift sein Gegenüber nicht an und erreicht Akzeptanz. Eine Formulierung wie "Darf ich offen mit Ihnen sprechen? Ich fühle mich damit nicht wohl" öffnet Türen und stellt keinen Angriff dar. Mir bestätigen die meisten Führungskräfte, dass sie dann durchaus ein offenes Ohr haben.