Beim Managementkonzept Holacracy versucht man, die Vorteile der Projektarbeit auf Unternehmensstrukturen zu übertragen. © REUTERS/Toby Melville

ZEIT ONLINE: Sie wenden in Ihrem Unternehmen einen neuen Managementansatz an, bei dem alle Mitarbeiter gleichrangig sind und es dennoch Autoritäten gibt. Das Ganze nennt sich Holacracy. Wie funktioniert das, Frau Dietze?

Claudia Dietze: Wir wenden Elemente daraus an. Holacracy bedeutet, dass Entscheidungen dort gefällt werden, wo die eigentliche Arbeit erbracht wird. In einer Rollenbeschreibung werden die genauen Ziele, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten festgelegt. Der Mitarbeiter bekommt einen Handlungsspielraum, um Entscheidungen selbst treffen zu können. Zudem bekommt er Instrumente, um seine Arbeit selbst zu organisieren.

ZEIT ONLINE: Aber ist Autorität nicht immer an eine Person mit Macht gebunden?

Dietze: Bei diesem Konzept ist die Autorität an die Rolle gebunden. Wer die Rolle letztendlich ausfüllt, kann sich jederzeit ändern. Die Rollen sind sogenannten Circles zugeordnet. Jede Person kann in einem Unternehmen mehrere Rollen ausüben und daher auch zu mehreren Circles gehören. Es gibt keine Abteilungen, Vorgesetzten oder anderen hierarchischen Funktionen mehr.

ZEIT ONLINE: Funktioniert nicht so die klassische Projektarbeit?

Dietze: Ja, in gewisser Weise wird das, was auf Projektebene funktioniert, auf eine gesamte Unternehmensstruktur übertragen. Oft werden Unternehmen von ihrer eigenen Komplexität blockiert. Um überhaupt noch einen Überblick über die komplexen Abläufe erhalten zu können, braucht es einen enormen Verwaltungsaufwand – das macht große Unternehmen aber oft langsam und unflexibel.

Holacracy will ein Managementkonzept mit Spielregeln sein, in dem man konstruktiv diskutiert. Es geht allein um die Sache. Das heißt, jeder hat das Recht, seine Meinung und Bedürfnisse kundzutun. So kommen Mitarbeiter aus der Hierarchie heraus.

ZEIT ONLINE: Sie behaupten, so ein Managementkonzept sei für Unternehmen wichtig. Warum?

Dietze: Die Welt verändert sich mit stetig steigender Geschwindigkeit. Die Fortschritte in Technologie und Software zwingen die Unternehmen, sich permanent zu verändern. Da braucht es neue Managementkonzepte, die eine kontinuierliche Anpassung an Veränderungen und eine Selbstoptimierung ermöglichen.

Zudem haben sich die Ziele und Vorstellungen der Menschen verändert: Es geht nicht mehr einfach nur darum, eine Arbeit zu finden, mit der man irgendwie Geld verdient und Karriere machen kann. Die jüngere Generation sucht nach einem Sinn, die Jüngeren wollen Verantwortung übernehmen und selbst etwas bewegen. Um dieses Potenzial zu heben, braucht es neue Organisationsformen. Und nur wer diese beherrscht, wird beim Kampf um die Talente in Zukunft mithalten können. 

ZEIT ONLINE: Wie sind Sie auf das neue Konzept gekommen?

Dietze: Wir haben unsere Firma vor 17 Jahren in der Zeit der ersten großen Internet-Blase gegründet. 90 Prozent der Menschen, die bei uns arbeiten, sind Programmierer mit einem akademischen Abschluss in Informatik, Physik und Mathematik. Da ist der Drang zur stetigen Selbstoptimierung quasi schon von der Natur vorhanden. Für uns ist der technische Wandel ganz normal.

Trotzdem fragen wir uns: Wie können wir zehnmal effizienter sein, als andere Technologie-Unternehmen? Wer wirklich etwas bewegen möchte, der muss immer daran arbeiten, mindestens eine Größenordnung besser zu sein als der Markt. So sind wir auf den Ansatz von Holacracy gestoßen.