ZEIT ONLINE: Viele mittelständische Unternehmer tun sich schwer, einen Nachfolger zu finden. Warum wird die Nachfolgeregelung in vielen Unternehmen oft jahrelang tabuisiert, Frau Schubert?

Kirsten Schubert: Häufig ist der Übergang von der ersten zur zweiten Generation mit einem Wechsel im Führungsstil verbunden. Mit dieser fundamentalen Änderung hat der Pionierunternehmer der ersten Generation, der sein Unternehmen sehr engagiert führt und extrem darauf fokussiert ist, häufig Probleme.

Dementsprechend fällt es diesen Unternehmern schwer, darüber nachzudenken, was mal ist, wenn sie nicht mehr sind. Die Auseinandersetzung mit der eigenen Endlichkeit ist schwer. Viele Unternehmer sind in der Regel noch sehr vital.

Trotzdem sollte sich jeder Unternehmer die Frage stellen, ob sein Unternehmen im Falle seines sofortigen Ausfalls weiterlaufen wird. Sind Vollmachten ausgestellt? Sind wichtige Passwörter und Zugänge kommuniziert? Gibt es eine Person, die ad hoc übernehmen kann, weil sie alle wichtigen Prozesse kennt?

In Familienunternehmen ist eine weitere große Herausforderung, sich aus der Elternrolle zu bewegen. Hier ist die Auseinandersetzung mit der Frage, ob der Nachwuchs überhaupt geeignet für die Nachfolge ist, oft sehr emotional. Denn die Familie ist auch gleichzeitig das Unternehmen.

ZEIT ONLINE: Wie war es bei Ihnen?

Schubert: Bei uns wurde nicht kommuniziert, wie es im Notfall weitergehen soll. Als mein Vater dann plötzlich verstarb, stand ich als Nachfolgerin vor einem Berg von Fragen. Hätten wir frühzeitig über Pläne gesprochen, hätte ich gewusst, warum und wie mein Vater gewisse Entscheidungen gefällt hätte.

Stattdessen musste ich schmerzhaft lernen, dass ein Testamentsvollstrecker nicht immer im Sinne der Familie handelt. In unserem Fall war diese Hilfe nicht gut für mich bzw. unser Unternehmen, denn ihm ging es vielmehr um seine eigenen Interessen. Er hat sich Macht erschlichen, indem er sich Vertrauen so aufgebaut hat, dass ein Familienmitglied keine Chance hat. Ein guter Testamentsvollstrecker jedoch unterscheidet zwischen "dein und mein".

ZEIT ONLINE: Wie sieht eine gesteuerte Nachfolgeregelung aus?

Schubert: Eine Standardlösung gibt es nicht. Daher sollten Unternehmer grundsätzlich offen für alle möglichen Formen der Übergabe sein. Steht beispielsweise kein Kind zur Übergabe zur Verfügung, können Interimsmanager, die das Unternehmen führen bis die Enkel-Generation so weit ist, eine Alternative sein.

Aber auch ein Verkauf oder eine Kooperation mit Konkurrenten kann eine geeignete Lösung sein. Wichtig ist, alle Alternativen einmal gedanklich durchzuspielen – und alle Beteiligten dabei einzubeziehen. Und auch der Austausch im Netzwerk mit anderen Unternehmern, die die Übergabe bereits (erfolgreich) vollzogen haben, kann sinnvoll sein.

Grundsätzlich sollte ein Unternehmer, der die Führung abgeben möchte, für sich klären, wie er sein Lebenswerk gewürdigt wissen will. Auch sollte er sich fragen, ob die Übergabe den Kindern zuzumuten ist. Denn die Marktlage vieler Mittelständler ist nicht mehr so rosig wie sie einmal war.

Ferner gehört vor die Übergabe die Qualifizierung des Nachwuchses. Durch das frühzeitige Einbinden ins Unternehmen, das Mitnehmen zu Gesellschafterversammlungen zum Beispiel, entsteht Bindung.

ZEIT ONLINE: Sie sagen, Vererben ist ein Lernprozess. Wie meinen Sie das?

Schubert: Es gibt Dinge, die können Sie lernen. Vererben oder ein Unternehmen verkaufen tun Sie in der Regel nur ein Mal im Leben. Je intensiver Sie sich damit auseinandersetzen, desto erfolgreicher verläuft der Prozess. Dabei ist jede Entscheidung ein Lernprozess, den Sie vorher nicht planen können. Auch ist der Prozess in jedem Unternehmen anders.

Wichtige Entscheidungen kurbeln Prozesse an, die Sie im Zweifel nicht mehr stoppen können. Deshalb saß ich die ersten drei Wochen nach dem Tod meines Vaters mit juristischen Experten zusammen und habe alle Entscheidungen einmal durchgespielt: Was passiert, wenn ich diese Entscheidung treffe? Und was, wenn ich jene Entscheidung treffe?

ZEIT ONLINE: Wie vermeidet man dabei persönliche Animositäten?

Schubert: In unserem Fall waren meine Schwester und meine Mutter als weitere Erben über den Verkaufsprozess zwar jederzeit informiert, aber nicht involviert, da sie nicht im Unternehmen tätig waren. Probleme gab es dabei nicht, denn wir drei waren uns bei allen Entscheidungen einig. Bei dem Verkaufsprozess an sich saßen beide dann natürlich mit am Tisch.

Um Konflikte zu vermeiden, muss man miteinander reden. Das heißt, der Senior, der das Unternehmen weitergibt, muss seine Entscheidung begründen. Und wenn diese Entscheidung den Kindern ein schlechtes Gefühl bereitet, muss man das auch kommunizieren.

Dazu sollten sich alle an einen Tisch setzen und ihre Erwartungen benennen. Kochen dabei Emotionen hoch, kann ein neutraler Berater weiterhelfen, indem er moderiert und versucht, die persönliche Ebene von der Sachebene zu trennen.

ZEIT ONLINE: Fiel Ihnen der Verkauf des Familienunternehmens schwer?

Schubert: Es ist sehr leicht, einzusteigen, aber sehr schwer auszusteigen. Der Verkaufsprozess dauerte in unserem Fall anderthalb Jahre. Das war für mich eine sehr emotionale Zeit. Meine Eltern haben das Unternehmen ein halbes Jahr vor meiner Geburt gegründet. Daher kannte ich viele unserer Mitarbeiter seit meiner Kindheit. Diese mit dem Verkauf zu enttäuschen, war schlimm für mich.

Ich lebe ja auch in der Stadt, in der das Unternehmen seinen Sitz hat. Das heißt, ich treffe heute noch viele ehemalige Mitarbeiter. Deshalb war es mir sehr wichtig, ihnen anschließend noch in die Augen schauen zu können. Ein Unternehmer, der unseren Betrieb weiter gut führen würde, war für uns daher unerlässlich.