Bei der Käfer Gruppe müssen angehende Führungskräfte erst einen Workshop durchlaufen, ehe sie in die Nachwuchsförderung aufgenommen werden. © dpa

ZEIT ONLINE: Die meisten Führungskräfte in der Käfer Gruppe steigen intern auf. Externe Besetzungen sind eher die Ausnahme. Warum handhaben Sie das so?

Martina Eberl: Zum einen möchten wir unseren Mitarbeitern eine Perspektive bieten und sie so ans Unternehmen binden. Zum anderen brauchen wir Mitarbeiter, die sich mit den Unternehmenswerten und Führungsleitlinien von Käfer identifizieren. Und das erreichen wir, indem wir unseren Mitarbeitern früh unsere Werte vermitteln, damit sie diese später als Führungskraft auch vorleben können. Unser übergeordnetes Ziel ist, dass Käfer von Menschen mit Haltung geführt wird, von Persönlichkeiten, die sich bewusst für den fordernden Führungsjob entscheiden.

ZEIT ONLINE: Vor der Teilnahme an dem Entwicklungsprogramm müssen die Führungskräfte einen Orientierungsworkshop absolvieren, in dem sie sich mit der Frage beschäftigen, ob sie überhaupt führen können und wollen. Warum machen Sie das?

Eberl: Wir standen vor der Situation, dass einige aufgestiegene Mitarbeiter im Laufe der Zeit feststellten, dass die Führungsrolle doch nichts für sie war. Und weil der Weg von der Führungskraft zurück zum Mitarbeiter zu schwer war, verließen sie leider unser Unternehmen.

Deshalb haben wir überlegt, wie wir dieser Fluktuation vorbeugen und vakante Positionen so optimal wie möglich besetzen können. So entstand die Idee, vor unser Entwicklungsprogramm einen Orientierungsworkshop zu setzen, der Mitarbeitern zeigt, welche Aufgaben und Chancen in einer Führungsrolle auf sie konkret zukommen, welchen Preis sie im Zweifel für die neue Funktion zu zahlen haben und was sie dafür auch aufgeben müssen.

ZEIT ONLINE: Wie viele Mitarbeiter wollten bisher nach dem Workshop das Programm nicht starten?

Eberl: Von insgesamt 24 Personen wollte bisher nur ein Mitarbeiter nicht in das Entwicklungsprogramm. Diese niedrige Quote ist auch damit zu erklären, dass wir vor dem Workshop zunächst ein Talent Review durchführen, in dem unsere Führungskräfte diskutieren, welche Mitarbeiter das Potenzial zur Führungskraft mitbringen. Anschließend findet ein Development Center statt, in dem Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam herausfinden, welche Stärken der Mitarbeiter mitbringt und wo er sie einsetzen kann. So erhält der Mitarbeiter bereits vor dem Workshop ein Feedback, wo er steht und ob er als Führungskraft geeignet ist.

ZEIT ONLINE: Was genau ist Bestandteil des Entwicklungsprogramms?

Eberl: Nach dem zweitägigen Workshop durchlaufen die Mitarbeiter noch verschiedene Module, je zwei Tage. Da geht es beispielsweise um den Mitarbeiter als Person, also seine Rollenidentität und -stabilität. Oder um ihn als Führungskraft und, wie er mit Mitarbeitern kommuniziert. Aber auch um den Mitarbeiter im Spannungsfeld von Führung: den verantwortungsvollen Umgang mit den eigenen und den Mitarbeiter-Ressourcen. Außerdem bekommen die angehenden Führungskräfte ein persönliches Coaching.

ZEIT ONLINE: Warum haben Sie eine eigene Agentur gegründet und diese Veranstaltung in das Programm aufgenommen?

Eberl: Weil wir einerseits eine Weiterbildung maßgeschneidert für unser Unternehmen und andererseits den Austausch und das Netzwerken der Mitarbeiter von allen Standorten fördern möchten. Unser individueller Programminhalt wäre bei einem externen Anbieter so nicht umzusetzen. In manchen Fällen holen wir uns auch gerne einen externen Sparringspartner mit ins Boot. In diesem Fall war es Janus.

ZEIT ONLINE: Wo bekommt Ihr Nachwuchs Hilfe, wenn im Führungsalltag Probleme entstehen?

Eberl: Zum einen gibt es natürlich auch im Job als Führungskraft weiterhin Weiterbildungen und Coaching. Viele Fragen tauchen ja erst später im Alltag als Führungskraft auf. Wir Trainer fahren bei Bedarf zu den Mitarbeitern an den jeweiligen Standorten.

ZEIT ONLINE: Wie hoch ist die Fluktuation bei Käfer?

Eberl: Wir liegen im Branchendurchschnitt eher drunter. Allerdings ist unsere Branche stark davon geprägt, dass junge Mitarbeiter nur ein bis zwei Jahre in einem Betrieb bleiben, um in jungen Jahren so viele gute Referenzen wie möglich zu haben.

Möchte bei uns jemand aus einem Bereich raus, versuchen wir, ihm intern eine Alternative zu bieten. Ist das nicht möglich oder nicht gewünscht, sind wir auch extern mit unserem Netzwerk behilflich. Denn wir wollen schon, dass gute Mitarbeiter später wieder zu uns zurückkommen. Und verhalten wir uns in solchen Situationen fair, kommen Mitarbeiter gern auch wieder zurück.

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