Im Büro von Facebook Deutschland in Berlin © Bernd von Jutrczenka/dpa

Wann hatten Sie das letzte Mal richtig Spaß im Job? Und wann empfanden Sie bei der Arbeit zuletzt ein Gefühl von Freude? Wann haben Sie gedacht: "Wow, was ich hier tue, ist richtig sinnvoll!" Hochstimmung bei der Arbeit deutet darauf hin, dass Sie Ihren Job nicht nur mögen, sondern auch gute Ergebnisse abliefern.

Forschungsergebnisse aus der Positiven Psychologie zeigen, dass positive Gefühle nicht nur eine Folge von guten Arbeitsergebnissen sind, sondern auch eine Vorbedingung. Sind wir von etwas begeistert, erweitert das den Blickwinkel. Wir brauchen positive Emotionen, um kreativ und innovativ sein zu können. Ohne Neugierde und Begeisterung gibt es keine Exploration.

Zwar sind auch Emotionen wie Angst oder Wut wertvoll, aber sie haben eine begrenzende Wirkung: Wer ängstlich oder wütend ist, zieht sich auf bekannte Denk- und Verhaltensmuster zurück. Positive Gefühle dagegen suchen das Neue.

Positive Psychologie und das gelungene Leben

Die Positive Psychologie ist eine junge Teildisziplin innerhalb der Psychologie. Begründet wurde sie vor rund 20 Jahren von Psychologen wie Martin Seligman, Mihály Csíkszentmihályi, Ed Diener und Carol Ryff. Ihnen fiel auf, dass sich ein Großteil aller psychologischen Arbeiten mit dem negativen Spektrum des menschlichen Erlebens beschäftigt. Und sie fragten: Ist das schon das gute Leben, wenn man nicht (mehr) unglücklich ist? Die Antwort war schnell gefunden: Nein. Darum beschäftigt sich die Positive Psychologie mit der Frage, was vorhanden sein muss, damit man von einem gelungenen Leben sprechen kann.

Dazu gehört unter anderem auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Hier liegt auch der Ursprung dessen, was als Feel-Good-Management bezeichnet wird, also der gezielten Förderung von positiven Gefühlen bei Mitarbeitern in Erwartung höherer Produktivität.

Positive Psychologen unterscheiden zwischen zwei Arten von psychischem Wohlbefinden: Die hedonische Komponente ist mit Gefühlen wie Spaß und Genuss assoziiert (das schöne Leben). Sie wird durch externe Reize ausgelöst und ist seiner Natur nach spontan und kurzlebig. Eudaimonisches Wohlbefinden hingegen zielt auf eine längerfristige und tiefergehende Ebene ab. Wenn eine Tätigkeit uns ein Gefühl von Sinnhaftigkeit vermittelt, bewegen wir uns auf dieser Achse (das gute Leben). Beide Kategorien können gleichzeitig auftreten, müssen es aber nicht. Kein Job macht immer Spaß. Doch auch mühsame Arbeit kann uns tiefe Befriedigung verschaffen.

Feel-Good-Management greift zu kurz, wenn es sich auf Spaß allein konzentriert. Ein Kicker im Büro ist eine feine Sache. Er verwandelt einen gehaltlosen Job jedoch nicht in einen sinnvollen. Allenfalls kann er eine (wahrgenommene) Sinnlosigkeit für ein paar Minuten verdrängen und ein wenig Gemeinschaftsgefühl schaffen. Für ein echtes Aufblühen der Mitarbeiter braucht es andere Maßnahmen: Arbeit an der Unternehmenskultur, an sinnvollen Entwicklungspfaden, sowie an der Haltung und den Fähigkeiten der Führungskräfte. Wer die Frage nach dem Warum nicht hinreichend beantworten kann, wird auf Dauer keine intrinsisch motivierten Menschen halten können, sondern allenfalls Söldner.

Zufriedene Mitarbeiter = Unternehmenserfolg

Hier tut sich nun eine spannende betriebswirtschaftliche Frage auf: Lohnt es sich, über das normale Maß hinaus in Mitarbeiterzufriedenheit zu investieren? Eine Antwort hat Alex Edmans von der London Business School erarbeitet: Er bildete ein Aktienportfolio mit den 100 Best Companies in den USA. Um einen Platz auf der Liste zu ergattern, müssen die Belegschaften einen ausführlichen Fragenkatalog beantworten und bestätigen, dass ihr Arbeitgeber a) glaubwürdig agiert, b) Mitarbeiter unabhängig von Geschlecht, Herkunft und so weiter gleich behandelt, c) faire Bezahlung und attraktive Entwicklungspfade bietet und d) eine Kultur der Zugehörigkeit bietet.

Nachdem Edmans andere Einflüsse in der Gleichung neutralisierte (zum Beispiel die Unternehmensgröße), kam er zu folgendem Ergebnis: Die mitarbeiterfreundlichsten Unternehmen schlagen die Wettbewerber am Kapitalmarkt Jahr für Jahr um bis zu 3,8 Prozentpunkte. Der Clou: die Wirkung verläuft von der Mitarbeiterzentrierung zum Unternehmenserfolg, nicht umgekehrt. Dafür spricht ein deutliches Indiz: Die überdurchschnittliche Performance am Aktienmarkt setzte in der Regel wenige Jahre nach Aufnahme in die Rangliste ein. Erst die Mitarbeiterzufriedenheit, dann der Dank der Aktionäre.

Warum können diese Unternehmen ihre Konkurrenz hinter sich lassen, obwohl sie zusätzliche Investitionen in ihre Mitarbeiter kompensieren müssen? Zunächst fällt es Arbeitgebern mit einem exzellenten Ruf leicht, exzellente Mitarbeiter an Bord zu holen und sie langfristig zu binden. So verringern sich die Kosten für Rekrutierung und Training. Über die Zeit entwickeln sie sich zu Sammelpunkten für außergewöhnliche Talente. Noch wichtiger allerdings: Es dauert, bis ein Mitarbeiter einen Beitrag zum Unternehmen leisten kann. Wer früh wieder geht, hat Kosten verursacht, nimmt Wissen mit, hat aber noch keinen Wertbeitrag erwirtschaftet.

Arbeitsrecht macht Feel-Good-Management fast überflüssig

In einer Folgeuntersuchung über 14 Nationen hinweg stellte Edmans jedoch fest: Es lohnt sich, genau hinzuschauen. In Ländern wie den USA und England standen die mitarbeiterfreundlichsten Unternehmen zweifelsfrei besser da. Für andere Länder, darunter Deutschland, ließ sich dieser Zusammenhang nicht eindeutig belegen.

Edmans führt diesen Unterschied auf das Ausmaß an Arbeitsmarktregulierung zurück: In wenig regulierten Volkswirtschaften lohnt es sich besonders, in das Wohl der Mitarbeiter zu investieren. Vereinfacht ausgedrückt: Wenn der Gesetzgeber – wie in Deutschland – dafür sorgt, dass alle Unternehmen "einigermaßen anständig" agieren (etwa weil es ein Arbeitszeit- oder ein Kündigungsschutzgesetz gibt und betriebliche Mitbestimmung) ist es kein entscheidender Unterschied mehr, wenn sich einige "besonders anständig" verhalten. Allerdings stehen die ausnehmend mitarbeiterfreundlichen Firmen in Deutschland wirtschaftlich trotz des erhöhten Investments in ihr "wichtigstes Gut" eben auch nicht schlechter da. Von daher gilt: Zur Nachahmung empfohlen!

So oder so bedeutet die Einschränkung der Forschungsergebnisse nicht, dass sich deutsche Firmen zurücklehnen können. Trotz zunehmender Automatisierung und vermehrter Einwanderung steuern wir aufgrund der demographischen Entwicklung mittelfristig auf eine Arbeitsmarktsituation zu, die – zumindest für bestimmte erfolgskritische Berufsgruppen – von einem Mangel an Personal geprägt sein wird. Der Wettbewerb um das Talent wird härter. Um hier aus der Masse herauszustechen, werden Unternehmen in ihre Unternehmenskultur investieren müssen. Mittelmaß wird langfristig nicht ausreichen.