"Angenommen, Ende des Jahres müssten sich Ihre Führungskräfte einem geheimen Votum durch die Mitarbeiter stellen: Wie viele wären an Neujahr noch im Amt?" – Dieses Szenario stelle ich bei Vorträgen vor Personalkollegen manchmal in den Raum. Das anfängliche Gelächter wandelt sich meist in betretenes Schweigen um, wenn ich folgende Frage anschließe: "Falls sie zu dem Ergebnis kommen, die Mehrheit ihrer Leute müsste abtreten: Was sagt das über Ihre Personalentwicklung und Führungskultur aus?"

Flache Hierarchien, Selbstorganisation, demokratische Unternehmensführung: Seit einigen Jahren werden neue Führungsmodelle diskutiert, um Schwachstellen klassisch-hierarchischer Führung zu beheben. Agilität, Innovationsfähigkeit und Mitarbeiterengagement sollen gesteigert werden. Doch in den Diskussionen und Veröffentlichungen zum Thema (post-)moderner Führung werden häufig verwandte, aber doch unterscheidbare Aspekte in einen Topf geworfen.

Generell gibt es drei wesentliche Dimensionen von Führung in Organisationen. In der Realität sind sie nicht komplett unabhängig, aber zum besseren Verständnis macht es Sinn, sie einzeln zu betrachten. 

Da wäre erstens die Hierarchieebene und die Frage: Wie viele solcher Hierarchieebene gibt es innerhalb eines Unternehmens? Zweitens gibt es die Ebene der Entscheidungen und die Frage, wie Prozesse im Alltag gesteuert und koordiniert werden und welche Führungsstil dabei gelebt wird. Und drittens die Ebene der Legitimation: Das betrifft die Frage, wie Führungspositionen bestimmt und legitimiert werden?

Alle drei Dimensionen bedingen einander und prägen letztlich die Führungskultur in einer Unternehmung.

Flache Hierarchie und trotzdem nichts zu melden?

Bereits im ausgehenden 20. Jahrhundert begannen viele Unternehmen, Führungsebenen abzubauen, insbesondere im mittleren Management. Man versprach sich neben Kosteneinsparungen vor allem schnellere Entscheidungsprozesse.

Dies scheint auf den ersten Blick simpel zu sein. Man zählt, wie viele Führungsebenen es vom einfachen Mitarbeiter bis zur Geschäftsleitung gibt. Sind es nur wenige Schritte, dann spricht man gemeinhin von einer flachen Hierarchie. Leider nützt diese Betrachtungsweise wenig. Stellen wir uns die flachste aller möglichen Hierarchien vor: Zwei Ebenen, alle Mitarbeiter haben nur eine Person über sich. Wenn dieser Mensch jedoch wie ein Autokrat agiert, ist es für das Erleben der Mitarbeiter egal, dass sie in einer flachen Organisation arbeiten. Sie haben nichts zu melden. Folglich muss auch die Qualität der Führungsbeziehungen in der Organisation betrachtet werden.

Der Extremfall autoritärer Führung lautet: "Ich Chef, du nix!" Im Taylorismus galt das Prinzip Command & Control: Die Mitarbeiter hatten nicht eigenständig zu denken, sondern waren lediglich ausführendes Organ. Auch wenn dies heutzutage in Reinform kaum noch vorkommt, scheint die Haltung so mancher Führungskraft noch von dieser Denkrichtung geprägt. Im Amerikanischen spricht man auch vom "HiPPO-Syndrom": Es zählt ausschließlich die "Highest Paid Person's Opinion", also die Sichtweise des am besten bezahlten Mitarbeiters im Raum.

In den meisten Unternehmen wird heute eine mehr oder minder ausgeprägte Form partizipativer Führung gelebt. Mitarbeiter erwarten, dass sie anlassbezogen an Entscheidungsprozessen beteiligt werden, dem Vorgesetzten beratend zur Seite stehen, sich mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten für das Unternehmen einbringen können. Mit diesem Themenbereich eng verknüpft ist das Prinzip der Delegation. Hier tritt die Führungskraft die Bearbeitung eines Themas mehr oder weniger vollständig ab. Kontrolliert wird in der Regel nur noch das Ergebnis, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter.