"Viele Manager verhalten sich so, als seien sie noch in der Highschool. Das Wichtigste ist, nicht ausgelacht zu werden."

Dieser Satz hallt seit Wochen in meinen Ohren nach. Im Mai besuchte ich eine Konferenz an der Ross School of Business in Michigan. Robert Quinn, ein hochdekorierter Management-Professor, prägte ihn im Rahmen eines Workshops über Führungskultur.

Viele Unternehmen sind Orte der Angst. Wir können dies regelmäßig in den Nachrichten verfolgen, inklusive der zum Teil verehrenden Konsequenzen für das menschliche und betriebswirtschaftliche Wohlergehen. Traut man Insiderberichten, die im Zuge jüngerer Unternehmensskandale an die Öffentlichkeit gelangten, so scheinen einige Unternehmen eine regelrechtePhobokratie zu pflegen – eine Herrschaft mittels Angst.

Quinns Analogie vom Unternehmen als Schulhof greift auch in vielen Unternehmen. Wir kennen das ein Stück weit aus dem eigenen Leben und natürlich aus Hollywood. Es gibt immer verschiedene Cliquen: die Super-Sportler und Cheerleader, die Mathe-Nerds, die Loser und Langweiler (welche sich im Film oft als die wahren Helden entpuppen) – und natürlich die Reichen und Schönen, die In-Crowd.

Die Mitglieder dieser Gruppe haben das Sagen im jeweiligen schulischen Ökosystem. Sie bestimmen, wer und was in oder out ist, wer sich wo aufhalten darf, wer mit wem reden darf. Sie werden bewundert. Ihre Zu- und Abneigung entscheidet über Wohl und Wehe. Man möchte unbedingt dazugehören.

Insgeheim werden die Highschool-Royals auch gehasst. Sie üben Druck aus, offen oder verdeckt, bewusst oder unbewusst. Sie entscheiden über Aufstieg und Abstieg in der Hierarchie. Deshalb richtet man sich an ihnen aus, versucht, es ihnen gleich zu tun. Man möchte gefallen, ankommen, fürchtet aber ihren Spott, ihre Verachtung, oder schlimmer noch: ihre Nicht-Beachtung.

Wer hat das Sagen?

Das, was auf dem Schulhof die Anführer und It-Girls sind, nennt man in der Organisationsforschung dominante Koalition. Es handelt sich um offen, manchmal aber auch verdeckt mächtige Akteure, die letztlich die Geschicke einer Organisation lenken – mitunter zum Wohl derselben, doch genauso gut kann auch Eigeninteresse im Spiel sein.

In größeren Unternehmen existieren viele dieser Koalitionen, deren Führungspersonen dann manchmal Lokalfürsten genannt werden. Letztlich findet man eine dominante Koalition in jeder Untergruppe. Überall dort, wo mehr als eine Handvoll Menschen zusammenkommen, gibt es wenige, die es schaffen, Macht und Einfluss zu akkumulieren. Dies gelingt ihnen aufgrund bestehender Hierarchien, durch ein Plus an Geld, Wissen oder anderen Ressourcen ­– oder einfach durch politisches Agieren.

Diese Koalitionen bestimmen in ihrem jeweiligen Einflussbereich offen oder verdeckt, was gut und richtig ist, welche Ansicht korrekt oder inkorrekt ist, welcher Weg ins gelobte Land oder geradewegs in den Abgrund führt. Und wie auf dem Schulhof müssen sich die anderen anpassen, um voranzukommen: Müssen sich richtig kleiden, das Richtige sagen, das Richtige denken. Abweichungen können bestraft werden durch Liebesentzug, die Wegnahme von Ressourcen oder sogar das Karriereende, zumindest innerhalb der betreffenden Organisation.

Letztlich ist dies die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen an den meisten Orten auf der Welt in den letzten 100 Jahren geführt wurden. Viele Organisationen sind mit diesem Modell groß und enorm erfolgreich geworden. Es wäre also unüberlegt, das unterliegende Führungskonzept als grundsätzlich dysfunktional abzustempeln. Command and Control funktioniert durchaus.

Doch nur, weil etwas gut funktioniert, sollten Unternehmen nicht aufhören zu fragen, was gegebenenfalls noch besserer Ergebnisse verspricht –gerade in Zeiten dramatisch steigender Komplexität.