ZEIT ONLINE: Sie haben untersucht, welche flexiblen Arbeitsmodelle für Führungskräfte funktionieren. Was ist Ihr Ergebnis, Frau Schiederig?

Katharina Schiederig: Viele Führungskräfte nutzen flexible Arbeitsmodelle bislang wenig. Das hat unsere Befragung gezeigt. Während die Vertrauensarbeitszeit von über 78 Prozent der befragten Unternehmen angeboten und von 65,5 Prozent der Führungskräfte genutzt wird, gibt es eine deutliche Diskrepanz zwischen Angebot und Nutzung beim Homeoffice. Während nämlich gut 69 Prozent der Unternehmen diese Möglichkeit anbieten, nutzen es nur 37,5 Prozent der befragten Führungskräfte. Ähnlich sieht es bei der Teilzeit aus: Gut 82 Prozent der Unternehmen bieten sie an, aber nur 14,9 Prozent der befragten Führungskräfte haben ihre Arbeitszeit reduziert.

ZEIT ONLINE: Woran liegt das?

Schiederig: Aus Sicht der befragten Führungskräfte sind fehlende Rollenbilder und Unterstützung durch die direkten Vorgesetzten sowie der oberen Führungsebene die größten Hindernisse. Oft sind die Regelungen auch völlig unklar, oder es fehlen systematische Programme. Das sind dann alles Barrieren.

Man darf auch nicht vergessen, dass sehr viele Führungskräfte immer noch Karriereeinbußen befürchten, wenn sie aktiv nach flexiblen Modellen fragen. In unserer Befragung gab gut jede dritte Führungskraft an, dass sich die Karrierechancen verschlechtern. Viele hatten diese Erfahrung auch schon gemacht. Solche Ergebnisse sind natürlich verheerend. Und sie zeigen, dass ein Kulturwandel notwendig wird. Leider wird gute Führung aber noch immer mit Präsenz und permanenter Verfügbarkeit gleichgesetzt. Dabei verändern die Digitalisierung und die Globalisierung unsere Arbeitswelt zunehmend. Und die Nachfrage nach Teilzeit, Jobsharing oder Homeoffice wird auch größer, je besser mobiles und flexibles Arbeiten technisch möglich ist. Mal davon abgesehen, dass diese Maßnahmen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die Gleichberechtigung von Frauen und Männern besonders auch in den Führungsetagen verbessern.

ZEIT ONLINE: Wie können Unternehmen hier gegensteuern?

Schiederig: Die Zahlen zeigen, dass es für Führungskräfte sehr schwierig ist, Teilzeit zu arbeiten. Arbeitszeitreduzierung wird auch in erster Linie immer noch als ein Modell für Frauen und vor allem Mütter betrachtet.

Unternehmen sollten systematische und transparente Pilotprojekte entwickeln und nicht auf Einzelfalllösungen setzen: Sie sollten analysieren, wo sie stehen, was von Führungskräften gewünscht wird und was die konkreten Hindernisse sind. Klar ist: Wenn Arbeitszeit reduziert wird, muss auch das Arbeitsvolumen reduziert werden.Und das führt oft zu Interessenkonflikten – daher ist es gut, wenn Unternehmen eine Stelle einrichten, an die sich Betroffene im Konfliktfall wenden können. Das können Personalabteilung und Betriebsrat sein – hilfreich sind bisweilen aber auch externe Berater und Coachs.

ZEIT ONLINE: Was können Führungskräfte selbst tun?

Schiederig: Mit einem guten Beispiel vorangehen und mit viel Initiative das Umfeld für die eigene Idee begeistern. Wer beispielsweise die Arbeitszeit als Führungskraft reduzieren möchte, sollte sich vorher einen überzeugenden Plan machen, wie die Reduktion konkret aussehen kann. Das setzt natürlich voraus, dass man genau überlegt hat, welches Modell zur Tätigkeit und Lebenssituation passt.

Ferner muss geklärt werden, wie auf Veränderungen der Arbeitsorganisation, des Führungsstils und der Kommunikation reagiert werden kann. Das heißt, wie wird das Arbeitsvolumen konkret verlagert? An wen werden Aufgaben und Verantwortung delegiert?