Mitarbeiter im Vertrieb auf räumliche Distanz zu führen, ist für jede Führungskraft eine besondere Herausforderung. Vor allem, wenn es sich um eine große, dezentral aufgestellte Vertriebsorganisation mit regional sitzenden Führungskräften handelt. Das ist bei vielen Unternehmen der Fall – mit dem Ergebnis, dass der Chef keinen direkten Zugriff auf jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter hat und erkennt: Deutschland kann ganz schön groß sein.

Hinzu kommt: Nur wenige Vertriebsleiter können gut mit dieser Distanz umgehen, den Menschen vor Ort quasi blind vertrauen zu müssen, nicht jedes Detail zu wissen und nicht jeden Kunden (persönlich) zu kennen.

Ich habe die Beobachtung gemacht, dass es drei Typen von Führungskräften im Vertrieb gibt.

Da ist zum einen der Chef als Mikromanager, der die Kontrolle behalten will und so seine Regionalleiter und deren Mitarbeiter durch permanente Rückfragen und scheinbares Detailwissen nervt. Er redet wiederholt in die Entscheidungen seiner Führungskräfte rein und nimmt ihnen so ihre Autorität. So wird die gesamte Vertriebsmannschaft demotiviert.

Der Nächste ist ein ausgewiesener Zahlenfreak. Es gibt keine Exceltabelle, die er noch nicht selbst erfunden, kein Makro, das von ihm nicht optimiert wurde. Er handelt gemäß dem Controller-Grundsatz: Miss es oder vergiss es. Er glaubt, dass Verkaufen nur über Zahlen funktioniert. Die emotionale Seite im Verkauf und in der Führung wird ausgeblendet. Mitarbeiter fühlen sich von solchen Chef weder angenommen noch verstanden. 

Und zu guter Letzt ist da der vertriebsunfähige Frühstücksdirektor. Ohne eigene Verkaufserfahrung und -erfolge, eloquent und redegewandt, dafür aber mit einem großen, dennoch regelmäßig überzogenem, Reisebudget. Zudem redet er vor Ort gerne schlau daher und nervt damit Kunden und Mitarbeiter, sodass sich alle fragen: Wann geht er endlich wieder?

In Vergessenheit gerät, wofür ein Vertriebsleiter wirklich bezahlt wird und worauf er bei seinen Mitarbeitern zu achten hat. Die Regionalleiter, die er führt, haben einerseits eigene Kunden, andererseits haben sie selbst mehrere Vertriebsmitarbeiter zu führen. Statt mit seinen ihm unterstellen Führungskräften über die Detailzahlen von deren Mitarbeiter zu sprechen, sollte er sich ausschließlich auf die Führungsleistung der Regionalleiter konzentrieren. Zu unterscheiden gilt also, den Fokus auf die Führungsleistung zu legen, die Vertriebsleistung ist ja weder in seiner noch in der Verantwortung des Regionalleiters. Für die Vertriebsleistung ist jeder einzelne Mitarbeiter vor Ort verantwortlich – und niemand anders. Immer dann, wenn die Zahlen einzelner Vertriebsmitarbeiter unbefriedigend sind, ist auch die Führungsleistung der dezentral sitzenden Führungskraft unbefriedigend. Und genau das hat der Vertriebsleiter zu kritisieren, und der Regionalleiter abzustellen, statt sich im Klein-Klein auszutoben.

Vertriebsleiter tun sich also selbst auch keinen Gefallen, wenn sie ihre Regionalleiter durch Übergriffigkeit aus ihrer Führungsverantwortung entlassen und sich stattdessen in den Zahlendetails und Untiefen einzelner Vertriebsmitarbeiter verlieren. Wie sagte schon Dieter Hildebrandt: Wer überall die Finger reinsteckt, kann nie mit der Faust auf den Tisch hauen.